冬天
 
隨著全球氣候的日趨變暖，“雪壓冬云白絮飛，萬花紛謝一時稀”的景象漸行漸遠，而在經(jīng)濟領(lǐng)域，歷次危機的來臨就如“凜冽的寒冬”一次次觸動每個人的神經(jīng)。2008年注定了是不平凡的一年和載入史冊的一年，太多故事，太多曲折。始于美國次貸危機引發(fā)的國際金融危機和經(jīng)濟危機席卷全球，還在不斷的蔓延和加劇之中，其范圍之廣，影響之深，給社會的多個層面增添了足夠的寒意。
 
四季交替本是大自然之造化，有了冬之寒才有了春之盎然，天地萬物均遵循著生長繁盛到凋零的輪回，對我們的企業(yè)而言同樣如此。過冬論的首倡者、阿里巴巴集團董事局主席馬云面對此次危機如是說到：“危機真的來了。過熱的時候，我們需要變得冷靜。大家都失去信心的時候，我們需要突飛猛進。這就是商業(yè)。”同時他也表示“金融危機后，以誠信、透明化、責任和全球化為前提的‘新商業(yè)文明’將會誕生”。
 
“危機”一般作危險講，但是用拆字的解法又可以分解為“危險與機會并存”。歷次危機也一再表明：危機會引起行業(yè)洗牌和新的企業(yè)整合，理所當然地會出現(xiàn)企業(yè)倒閉和部分品牌的消亡，當然，也會出現(xiàn)新的企業(yè)的崛起和新品牌的誕生。例如在1973年到1975年的二戰(zhàn)后第二次世界經(jīng)濟危機中，微軟在1975年成立，此后微軟一馬當先，獨霸天下二十年；在1997－1998年的金融風暴之際，互聯(lián)網(wǎng)巨無霸google悄然在車庫中成立。
 
可見，危機總是與機遇相伴，我們當下更應該做的是反思危機，靜心調(diào)整，在危機中進行必要的思考系統(tǒng)的梳理優(yōu)化，為最終跨越寒冬積累深厚的力量。
 
 
反思危機
 
此次危機首先給我們上的第一課便是如何反思？全球越來越多的領(lǐng)導人和企業(yè)家越來越深刻地意識到了我們風險管理意識的薄弱，尤其是在生機盎然的行業(yè)大繁榮時期的危機意識、風險管理意識的匱乏。而那些行業(yè)的領(lǐng)先者和先知先覺者為我們樹立了良好的風險管理意識：華為在2000財年銷售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，其創(chuàng)始人任正非卻大談危機和失敗；2004年三季度的內(nèi)部講話中，任正非再稱，華為要注意冬天；2008年任正非又一次提及“冬天”。他說，要“對經(jīng)濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”。并提醒員工，“經(jīng)濟形勢可能出現(xiàn)下滑，希望高級干部要有充分心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難”。隨后思科、馬化騰、馬云等少數(shù)企業(yè)和企業(yè)家紛紛意識到了風險的來臨，及早開始了過冬的準備。
 
危機為我們提供了這樣一個反思的契機，為我們企業(yè)提供了建立起真正意義上的風險管理體系的契機。對于很多大型集團企業(yè)而言，在取得協(xié)同、整合、規(guī)模優(yōu)勢等利益的同時，隨著資產(chǎn)規(guī)模的擴大，所屬分支機構(gòu)地域分布趨于分散，企業(yè)所面臨的各種投資、運營、管理風險也顯著放大，對集團戰(zhàn)略能力、管控能力和風險內(nèi)控能力都提出了更高要求，構(gòu)建起有效的風險管理體系和內(nèi)部控制體系無疑就是為我們的企業(yè)在應對危機和降低風險時提供了一道強有力的屏障。這也越來越成為更多人的共識。國務院國資委更是在2008年下發(fā)了央企開展全面風險管理的通知，強調(diào)了為適應國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的急劇變化，深入學習實踐科學發(fā)展觀，確保中國企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，提升中國企業(yè)全面風險管理工作水平的任務更加緊迫。
 
“寒冬”的凜冽使我們更多人有了冷靜思考和深入探索的機會，當行業(yè)還是一片喧囂、熱火朝天之時，企業(yè)家們更多會沉浸在收支財務報表的愉悅之中，豪氣萬丈地忙著擬訂新的愿景和目標，而一切歸入沉寂，思考之后的企業(yè)家會更加成熟，靜心調(diào)整企業(yè)。2009年以及未來相當長一段時間可能是近年來中國經(jīng)濟發(fā)展的最困難時期，也必將是中國企業(yè)發(fā)展中最困難的時期！如何積極應對、化危為機，將是企業(yè)家所面臨的巨大考驗。
 
危機首先是企業(yè)靜心反思發(fā)展模式、商業(yè)模式，進行戰(zhàn)略優(yōu)化的有利時機！在危機中，對發(fā)展環(huán)境，行業(yè)趨勢，自身優(yōu)勢都會有更為準確和清晰的把握，這個背景下的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃無疑具有更強的生命力。
 
危機還是夯實管控基礎(chǔ)，強化管控能力，提升企業(yè)運營效率的有利時機！在危機中，強化集團總部價值創(chuàng)造能力和管控能力，提升集團整合協(xié)同水平，為戰(zhàn)略實施打下堅實基礎(chǔ)。
 
危機也是集團企業(yè)強化內(nèi)控體系建設(shè)，建立全面風險管理體系良好時機。擁有曾經(jīng)受危機考驗的風險和內(nèi)控管理體系，企業(yè)未來的發(fā)展無疑增添了有效的安全閥。
 
危機更是進行低成本產(chǎn)業(yè)整合，實施并購重組的有利時機。但要同時避免并購陷阱，并購后實施有效的管控和整合。
 
因此，在危機環(huán)境中積極迎接挑戰(zhàn)——戰(zhàn)略梳理、強化管控、風險內(nèi)控、并購整合四步法將帶您走出危機，抓住機遇實現(xiàn)突破性發(fā)展！
 
 
企業(yè)應對危機四步法
 
危機正是企業(yè)進行戰(zhàn)略反思、經(jīng)營計劃執(zhí)行糾偏、集團管控體系優(yōu)化的重要時機。特別是面對日趨惡化的外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境，不斷攀升的成本和越來越大的市場壓力中，中國企業(yè)應該在科學發(fā)展觀指導下，通過商業(yè)模式優(yōu)化、戰(zhàn)略調(diào)整和集團管控的強化，進一步提高運營效率和經(jīng)營水平，搭建更高的集團發(fā)展平臺。
 
第一步：戰(zhàn)略調(diào)整。在危機中，撇去浮華，企業(yè)家對行業(yè)的發(fā)展環(huán)境，行業(yè)趨勢，以及自身優(yōu)勢都會有更為準確和清晰的把握，這個背景下的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃無疑具有更強的生命力，也體現(xiàn)出現(xiàn)階段企業(yè)在戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整上的重要性和必要性。有了更為清晰和明確的對商業(yè)模式、發(fā)展模式的思考，有了更為清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，有了更為貼合企業(yè)自身和經(jīng)濟大環(huán)境、有余量、不那么緊繃的戰(zhàn)略規(guī)劃指引，企業(yè)才能真正在危機中不至于迷失和失落，為再次的起航點燃激情。很難想象，如果王石不是在多次房地產(chǎn)行業(yè)起伏中，靜心反思房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展模式，何來萬科抵御各種誘惑，把自己的資源聚焦在重點區(qū)域，聚焦在優(yōu)勢產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路，實現(xiàn)了2006-2007年的爆發(fā)性成長。
 
第二步：管控優(yōu)化。同樣，危機為企業(yè)夯實管控基礎(chǔ)，強化企業(yè)的管控能力，調(diào)整和提升企業(yè)運營效率提供了有利時機！危機中，我們的企業(yè)家自然而然地都會提高警惕，經(jīng)營決策也將更加謹慎，無疑更多的精力可以放在企業(yè)內(nèi)部管控能力的優(yōu)化和提升之上，在危機中，如何強化集團總部價值創(chuàng)造能力和管控能力，提升集團整合協(xié)同水平，為戰(zhàn)略實施打下堅實基礎(chǔ)，都是我們應該關(guān)注的重點所在。
 
第三步：整合重組。危機同樣為企業(yè)提供了進行低成本產(chǎn)業(yè)整合，實施并購重組的有利時機。如房地產(chǎn)行業(yè)，在經(jīng)歷了被稱之為“1998－2008黃金十年”的跨越式激進發(fā)展之后，伴隨著宏觀調(diào)控和金融危機的沖擊，漸漸歸于沉寂和理智，在整個房地產(chǎn)行業(yè)遭遇“寒冬”之際，一系列的并購重組浮出業(yè)界：萬科并購上海恒大集團旗下5個項目、上海復地入股證大房產(chǎn)、遠洋地產(chǎn)收購青島頤中地產(chǎn)等；在鋼鐵行業(yè)，產(chǎn)業(yè)集中度低已經(jīng)成為中國鋼鐵行業(yè)的軟肋，有關(guān)部門統(tǒng)計顯示，中國現(xiàn)有鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)762家，2007年，全國排名前五位的鋼鐵企業(yè)，鋼產(chǎn)量僅占全國總產(chǎn)量的1/4，目前中國產(chǎn)能在500萬噸以上的鋼鐵企業(yè)只有21家。行業(yè)存在大量落后產(chǎn)能，由于存在一定利潤空間，一些地方小企業(yè)紛紛上馬且產(chǎn)量不斷上升，與大鋼鐵企業(yè)爭奪各種資源，包括原料、運輸、市場等，一定程度上妨礙了鋼鐵行業(yè)進一步做大做強和國際競爭力的提高。伴隨著前期高漲的鐵礦石價格的迅速回落和危機影響下的需求下降，鋼鐵行業(yè)面臨普遍的虧損，然而可預見的是這無疑也為鋼鐵行業(yè)集中度的提高帶來了契機。
 
第四步：加強風險管理。危機進一步對我們企業(yè)的風險管理體系提出了新的要求，如何加強風險管理？我們認為：1.首先需要改變過去將風險由各個部門分散進行管理的形式，這樣既不專業(yè)，角色又自相沖突，還成為相互扯皮的借口。所以必須建立一個專門的部門來領(lǐng)導，統(tǒng)籌風險管理制度、平臺的建設(shè)，為各個部門來提供咨詢支持，專業(yè)化地建設(shè)企業(yè)對風險的認識、評價、處理能力，甚至上升到建立一個大的體系；2.風險與機遇是共生的，風險在我們做規(guī)劃時就已存在，我們必須在做戰(zhàn)略規(guī)劃時就考慮到風險，在進行風險管理時，照顧和統(tǒng)籌戰(zhàn)略的實施；3.風險隨著企業(yè)多元化、國際化等新經(jīng)營空間的拓展，有了很多新的課題，新的表現(xiàn)，我們必須在拓展的同時，不斷提升我們對風險的認識和控制；4.在大的集團型企業(yè)，管控問題隨著管控對象體積的龐大和職能復雜化，也將變得更加復雜。多層次、多法人問題，使得風險管理也應該成為一個跨層次、多對象的體系。
 
B2B市場上的阿里巴巴在危機面前果斷打出一套組合拳，首先推出了總額達150億美元的“援冬”計劃，在寒冬的情況下打造電子商務產(chǎn)業(yè)鏈；與浙江省經(jīng)貿(mào)委合作，推出“萬企工程”，借助政府的力量，推廣其電子商務；同時阿里巴巴加緊內(nèi)部資源的重組，9月，阿里巴巴集團淘寶網(wǎng)和阿里媽媽合并；11月阿里巴巴將其原來針對外貿(mào)市場的中國供應商產(chǎn)品分拆，完成了阿里巴巴有史以來最大規(guī)模的一次產(chǎn)品調(diào)整；阿里巴巴接連在拓展外貿(mào)客戶上采取動作：開拓日本市場，試圖讓中國中小企業(yè)為日本產(chǎn)業(yè)做配套。這一系列的舉措無疑再次表明阿里巴巴在行業(yè)里的高瞻遠矚，面對危機非但具備了較強的風險管理意識和風險管理體系，危機來臨又能迅速做出調(diào)整，在戰(zhàn)略、規(guī)劃、運營、整合、管理上積極有所作為！這也是我們更多目前面臨困境的企業(yè)應該深思和學習的地方。
 
 
跨越寒冬
 
冬天的嚴寒可以幫助萬物保持生機，實現(xiàn)平衡下的繁榮，跨越了寒冬迎來的就將是萬物復蘇和生機盎然。危機總是與機遇并存，面對危機，企業(yè)家、政治家們更需以平靜的心態(tài)反思和調(diào)整，“非寧靜無以致遠”。企業(yè)家當下所應做的便是抓住時機，對企業(yè)的戰(zhàn)略、管控、風險及內(nèi)控體系進行真正的梳理構(gòu)建和優(yōu)化，為企業(yè)邁入新的征途增添強有力的內(nèi)在機制和抵御危機降低風險的控制力！