企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中形成的使命、愿景、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、宗旨、管理制度以及員工行為準(zhǔn)則等，是員工堅(jiān)信不疑的信念和已經(jīng)形成習(xí)慣的行為方式的總和。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的直接貢獻(xiàn)是有限的，甚至可以說(shuō)是微乎其微的，但由于不同企業(yè)的文化各有千秋，具有不可復(fù)制、不可轉(zhuǎn)移、不可剽竊的特點(diǎn)，就像
面對(duì)這本“獨(dú)門(mén)秘笈”，不同的企業(yè)，“道行”深淺不一、自身?xiàng)l件不同，其“修煉”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企業(yè)文化建設(shè)都虛實(shí)并舉。友泰咨詢UTC在實(shí)踐中總結(jié)了兩種企業(yè)文化建設(shè)的模式，兩者最大的不同就在于虛實(shí)孰先孰后。
一、先虛后實(shí)型
這種模式下的企業(yè)往往具有十分悠久的歷史、深厚的文化底蘊(yùn)和挖掘的潛力。企業(yè)通過(guò)去其糟粕，取其精華，提煉總結(jié)企業(yè)的文化精髓，做好“虛”的工作，然后再?gòu)钠髽I(yè)的管理制度、操作流程、員工行為等入手逐步實(shí)現(xiàn)文化“實(shí)”的過(guò)程。整個(gè)建設(shè)自上而下，渾然一體，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)”的初衷。
基于豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，友泰咨詢UTC總結(jié)了企業(yè)文化建設(shè)先虛后實(shí)型的“五步走”戰(zhàn)略。
首先，企業(yè)需要提煉文化，其主要途徑有：
1、訪談：通過(guò)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人、基層員工，尤其是老員工的交談，了解企業(yè)的歷史演變過(guò)程、企業(yè)的重大事件、歷任領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格及其與企業(yè)價(jià)值觀理念的關(guān)系、企業(yè)的管理制度、企業(yè)員工的心理契約、行業(yè)背景、地域文化等，從各個(gè)角度解讀企業(yè)文化；
2、文獻(xiàn)查閱：收集閱讀企業(yè)志、內(nèi)部報(bào)刊雜志、書(shū)籍、影像記錄、領(lǐng)導(dǎo)講話稿、內(nèi)部發(fā)文、管理制度匯編等
3、問(wèn)卷調(diào)查：在指定人群范圍內(nèi)，發(fā)放一定量設(shè)計(jì)規(guī)范的問(wèn)卷，內(nèi)含結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題，這種方式往往是在問(wèn)卷設(shè)計(jì)者對(duì)文化已有初步把握并形成文化框架的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；
4、座談：領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人、員工代表進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，集思廣益。
《企業(yè)文化手冊(cè)》是文化提煉的重要成果之一，也是整個(gè)建設(shè)的。
其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理層開(kāi)始布道?？梢酝ㄟ^(guò)召開(kāi)“企業(yè)文化建設(shè)啟動(dòng)大會(huì)”、演講比賽、知識(shí)競(jìng)賽、班組討論學(xué)習(xí)、黨支部組織生活、征文大賽、版報(bào)、標(biāo)語(yǔ)、刊物、內(nèi)部媒體、企業(yè)標(biāo)志設(shè)計(jì)等多種多樣的方式最大范圍地傳播企業(yè)文化，讓員工先從感性上知曉文化、認(rèn)同文化、接受文化。
然后，設(shè)計(jì)企業(yè)文化管理體制，制定企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。這一階段的工作主要包括設(shè)立文化建設(shè)的管理組織并明確其職責(zé)、劃分文化建設(shè)階段并擬定階段目標(biāo)、年度目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)等。
再次，進(jìn)行企業(yè)制度匹配度審查。這種審查可以從兩條線著手，一種是制度路線，即羅列制度條文，逐條挖掘所反映的文化導(dǎo)向，實(shí)施對(duì)比分析，確定條文和文化的匹配性，提出改進(jìn)建議；另外一種就是文化路線，即羅列文化元素，確定每一元素的落實(shí)要求，查找現(xiàn)有制度是否已有體現(xiàn)，確定匹配性并提出改進(jìn)意見(jiàn)。
最后，友泰咨詢UTC強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的效果評(píng)估與改進(jìn)。企業(yè)文化建設(shè)評(píng)估就像績(jī)效管理一樣，利用重要指標(biāo)對(duì)文化建設(shè)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有企業(yè)文化知曉度、培訓(xùn)普及率、認(rèn)同度、任務(wù)按計(jì)劃完成率、活動(dòng)參與率、員工滿意度、匹配度審查完成率等。利用這些指標(biāo)評(píng)價(jià)出企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人文化建設(shè)的成效，并挑選出需要改進(jìn)的部門(mén)，共同提出改進(jìn)計(jì)劃，將企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行到底。
這種先虛后實(shí)的企業(yè)文化建設(shè)模式，是將理念由上至下逐步貫徹，由虛到實(shí)層層深入，是人們普遍認(rèn)同的“文化落地”的過(guò)程。
二、先實(shí)后虛型
友泰咨詢UTC在實(shí)踐中還看到企業(yè)文化建設(shè)的另一種模式，這種模式與先虛后實(shí)型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由實(shí)入虛，實(shí)現(xiàn)文化從地面到天空起飛的過(guò)程。用“這里的黎明靜悄悄”來(lái)形容這種企業(yè)文化建設(shè)的方式再準(zhǔn)確不過(guò)了，較前者而言，它沒(méi)有豪言壯語(yǔ)、沒(méi)有華麗的外表、更沒(méi)有喧鬧的場(chǎng)面，它只是找準(zhǔn)切入點(diǎn)，以點(diǎn)帶線、以線成面、面面俱到、自成一體。對(duì)于管理者而言，變革的最高境界，莫過(guò)于波瀾不驚，而這種模式恰恰是在平淡處醞釀、在沉默中爆發(fā)。對(duì)于新生企業(yè)或者兼并重組企業(yè)而言，這種企業(yè)文化建設(shè)方式似一劑麻醉藥，更能夠緩解壓力、減少?zèng)_突、達(dá)成共識(shí)、促進(jìn)合作。這里僅以一家煙草企業(yè)文化建設(shè)為例說(shuō)明此模式在實(shí)踐中的應(yīng)用。
煙草生產(chǎn)企業(yè)C是在煙草行業(yè)提出“深化改革，推動(dòng)重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的背景下，由分居兩地的煙草企業(yè)A和B共同出資建立的。煙草生產(chǎn)企業(yè)A是當(dāng)?shù)鬲?dú)具規(guī)模、歷史悠久的煙草生產(chǎn)基地，由于企業(yè)自身產(chǎn)品品牌在煙草市場(chǎng)不具絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，所以企業(yè)為了自身的良好發(fā)展，積極響應(yīng)國(guó)家政策，與行業(yè)內(nèi)品牌已發(fā)展成熟的煙草企業(yè)B聯(lián)合出資建立了一個(gè)新的煙草生產(chǎn)基地C。此時(shí)，不同地域、不同歷史背景、不同員工文化、不同生產(chǎn)流程和工藝的兩家企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合、減少文化沖突帶來(lái)的摩擦就成了雙方順利合作的關(guān)鍵。
A企業(yè)員工擁有艱苦奮斗、謙虛謹(jǐn)慎、勤勞樸實(shí)、忠于職守、追求卓越的優(yōu)秀品質(zhì)，在合作初期，因?yàn)檩浾摰膲毫σ约皩?duì)原廠懷有的深厚感情，A企業(yè)員工對(duì)B企業(yè)的文化十分排斥，多數(shù)人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企業(yè)并沒(méi)有因此對(duì)合作失去信心，也沒(méi)有因?yàn)樽约旱钠放苾?yōu)勢(shì)，就對(duì)A企業(yè)施加壓力，或者在合作中“炫耀”自己的強(qiáng)勢(shì)地位，更沒(méi)有為了加快文化融合，給A企業(yè)強(qiáng)行注入文化變革針，將自己的企業(yè)文化填鴨式地硬塞給A企業(yè)的員工。相反，他們有條不紊，從細(xì)處著手，小步慢走、匍匐前進(jìn)。
首先引進(jìn)高新設(shè)備，改良煙草生產(chǎn)線，派駐專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，指導(dǎo)A企業(yè)煙草生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)，加強(qiáng)生產(chǎn)工藝流程管理，提高工藝環(huán)節(jié)生產(chǎn)溫度、濕度、配方比例等參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)要求，同時(shí)增設(shè)質(zhì)檢員、質(zhì)管員兩個(gè)崗位，加強(qiáng)生產(chǎn)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、嚴(yán)格化、制度化。其次，B企業(yè)常常在本部對(duì)A企業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)與管理培訓(xùn)，提高員工的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和能力?？吹?SPAN lang=EN-US>B企業(yè)生產(chǎn)管理和企業(yè)管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，A企業(yè)充分顯示了其謙虛謹(jǐn)慎、追求卓越的品質(zhì)，用海納百川的胸懷開(kāi)始接受、學(xué)習(xí)、吸收、融合B企業(yè)的文化，并且開(kāi)始提煉新的企業(yè)文化，利用各種傳播渠道對(duì)員工進(jìn)行宣傳，就這樣，雙方文化實(shí)現(xiàn)了完美對(duì)接。
這種模式用“醉翁之意不在酒”的手法體現(xiàn)了“企業(yè)文化建設(shè)、不重在建設(shè)”的新立意。而它成敗的關(guān)鍵則在于選好爆發(fā)點(diǎn)，很多企業(yè)樂(lè)于拿人力資源管理“開(kāi)刀”，希望以員工的利益為“抵押”來(lái)置換文化的推進(jìn)，結(jié)果往往不盡人意。而B企業(yè)從生產(chǎn)流程——煙草行業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)力、合作雙方利益的共同點(diǎn)入手，撕開(kāi)了雙方文化融合的突破口，通過(guò)給生產(chǎn)一線員工灌輸文化、傳播思想，并以此為起點(diǎn)，逐步將文化融合深入到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，讓企業(yè)文化扎根企業(yè)，讓雙方在合作的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)雙贏，將企業(yè)做大、做強(qiáng)。
由此可見(jiàn)，文化建設(shè)，尤其是文化融合，不一定必須采用從天上到地面的落地戰(zhàn)略，也可以嘗試由地面到天空的起飛模式，即用無(wú)聲的手法、沉默的力量從企業(yè)的流程入手，緩緩?fù)苿?dòng)企業(yè)文化的建設(shè)，在建設(shè)卓有成效時(shí)，企業(yè)再回首，可以更精更準(zhǔn)地提取文化精髓。
在企業(yè)的管理領(lǐng)域里，沒(méi)有“最好”這個(gè)字眼，而只有“最適合”的存在。同樣，兩種企業(yè)文化建設(shè)也沒(méi)有優(yōu)劣之分，哪個(gè)更見(jiàn)效、更實(shí)用，也要因地制宜、因企而異。
薪酬變革如何落地
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薪酬變革，牽一發(fā)而動(dòng)全身，從實(shí)踐看來(lái)，現(xiàn)在變革的難點(diǎn)已經(jīng)不是一份完美的設(shè)計(jì)方案了，而是如何推行方案。任何變革都會(huì)牽動(dòng)各方的利益，薪酬變革更是如此，那么如何既取得變革效果，又能使變革過(guò)程平穩(wěn)有序呢？變革專(zhuān)家UTC（友泰咨詢）認(rèn)為，關(guān)鍵在于如何操作薪酬變革的程序……
法律上有實(shí)體法，是規(guī)定和確認(rèn)權(quán)利和義務(wù)、以及職權(quán)和責(zé)任為主要內(nèi)容的法律，如民法、刑法等；為保障實(shí)體法得到有效執(zhí)行，對(duì)應(yīng)有程序法，程序法是規(guī)定以保證權(quán)利和職權(quán)得以實(shí)施或行使，義務(wù)和責(zé)任得以履行的有關(guān)程序?yàn)橹饕獌?nèi)容的法律，如民事訴訟法、刑事訴訟法等。
薪酬設(shè)計(jì)的思想原則、戰(zhàn)略意圖和方案內(nèi)容、制度等相當(dāng)于薪酬變革的實(shí)體法，薪酬變革的制定過(guò)程、實(shí)施程序、推廣步驟則相當(dāng)于薪酬變革的程序法。
變革專(zhuān)家UTC（友泰咨詢）的調(diào)查研究表明，現(xiàn)階段，中國(guó)大量企業(yè)的薪酬變革，之所以成功幾率很低，關(guān)鍵是企業(yè)只顧薪酬設(shè)計(jì)，不管實(shí)施程序，或者說(shuō)，只關(guān)心實(shí)體，而忽略了程序。
這點(diǎn)，在諸多企業(yè)經(jīng)歷過(guò)了蠻荒時(shí)代的咨詢服務(wù)之后，顯得尤其突出。因?yàn)楫?dāng)各種管理工具、咨詢報(bào)告揭下神秘的蓋頭，變得隨處可見(jiàn)時(shí)，薪酬設(shè)計(jì)將不再是企業(yè)最頭痛的事，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的程序，保證執(zhí)行到位或讓企業(yè)滿意且員工接受，變成了這些企業(yè)的最大問(wèn)題。實(shí)則管理變革咨詢皆然，所謂內(nèi)行不缺答案，企業(yè)內(nèi)部不少人士早就知道這些問(wèn)題的癥結(jié)所在，企業(yè)可以使用現(xiàn)有的管理工具自我決策，難點(diǎn)在推動(dòng)實(shí)施?？蛻舴磸?fù)強(qiáng)調(diào)的是可操作性、可實(shí)施的，切合實(shí)際的，保證實(shí)施效果。
某國(guó)有大集團(tuán)，由于多種身份人員混雜，行政、事業(yè)、企業(yè)關(guān)系交叉不清，幾乎所有理論上邏輯上看起來(lái)完美的薪酬改革方案都無(wú)濟(jì)于事，最后，只有放棄那些看似科學(xué)的東西，依靠對(duì)現(xiàn)實(shí)的把握來(lái)創(chuàng)新思路，以“領(lǐng)導(dǎo)滿意，員工接受”為準(zhǔn)則，在全體員工的溝通、說(shuō)服上下工夫，啟動(dòng)薪酬變革的觀念導(dǎo)入，逐步滲透最佳實(shí)踐企業(yè)的管理理念，才得以再次啟動(dòng)進(jìn)退兩難、尷尬萬(wàn)分的薪資變革，否則薪酬工作無(wú)法開(kāi)展。所以，變革的設(shè)計(jì)思路遇到挑戰(zhàn)，變革程序可以發(fā)揮更加重要的作用。
某貿(mào)易公司希望改變業(yè)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)和水平，但是客戶檔案和關(guān)鍵信息都在業(yè)務(wù)員個(gè)人手中，設(shè)計(jì)方案征求意見(jiàn)時(shí)，業(yè)務(wù)人員即使看到了方案對(duì)自己不利也不表示反對(duì)，因?yàn)樗麄儓?jiān)信公司不敢真正實(shí)施，否則他們很容易帶走當(dāng)期貢獻(xiàn)利潤(rùn)的大客戶。所以，客戶管理、組織問(wèn)題和配套措施成為薪酬變革重要的程序支持。
正如《戰(zhàn)爭(zhēng)論》作者克勞塞維茲所言：“戰(zhàn)略計(jì)劃在第一次遭遇敵人以前是有效的。”在遇到敵人后，它可能就變得支離破碎，因?yàn)槠诖械那榫皼](méi)有出現(xiàn)，薪酬方案假設(shè)的許多前提無(wú)法實(shí)現(xiàn)或者現(xiàn)實(shí)的資源與能力短期內(nèi)無(wú)法改變，從而導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案所需要的實(shí)施環(huán)境根本不存在。面對(duì)內(nèi)部管理問(wèn)題的無(wú)能，使得戰(zhàn)略性方案成為落滿塵土的廢紙。企業(yè)單方作為變革主體設(shè)計(jì)薪酬方案，不切實(shí)征求員工作為變革客體的意見(jiàn)并恰當(dāng)滿足，那種變革顯然是一相情愿的。
中國(guó)企業(yè)變革實(shí)踐的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是，一，理論上“洋槍洋炮”多，“小米加步槍”少，缺本土原創(chuàng)思想和工具；二，“空中樓閣”難以落地實(shí)施。面對(duì)企業(yè)薪酬變革的現(xiàn)實(shí)困惑，友泰咨詢強(qiáng)調(diào)落地實(shí)施，切實(shí)培養(yǎng)客戶隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和技能的有效轉(zhuǎn)移，長(zhǎng)期跟蹤服務(wù)以保證咨詢效果不打折扣。為此，筆者總結(jié)提煉出來(lái)以下變革程酬變革的實(shí)踐中運(yùn)用更加廣泛，并得到了初步驗(yàn)證。
該變革模型屬于針對(duì)中國(guó)企業(yè)特色的變革程序，主要包括五個(gè)特點(diǎn)：
1.首先要避免中國(guó)企業(yè)薪酬變革的典型誤區(qū)：做完薪酬方案就直接全面實(shí)施，風(fēng)險(xiǎn)很大。
2.價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的觀念必須導(dǎo)入，有時(shí)，寧可不做咨詢也要先培訓(xùn)洗腦，把組織培育成學(xué)習(xí)型組織，提升管理團(tuán)隊(duì)的自我學(xué)習(xí)能力和自我變革管理能力。
3.如果缺乏與戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、資源與能力相應(yīng)等因素相關(guān)的薪酬變革目標(biāo)定位與薪酬變能力評(píng)估分析，薪酬變革將失去方向和落地的可行性。
4.不能僅僅關(guān)注薪酬核心方案的設(shè)計(jì)，要系統(tǒng)設(shè)計(jì)三類(lèi)方案，包括薪酬方案、薪酬實(shí)施方案和薪酬配套方案，如何貫徹實(shí)施和推廣，必須重點(diǎn)制定“程序規(guī)劃”，否則“實(shí)體規(guī)劃”無(wú)法保證；配套方案包括組織、工作分析、績(jī)效評(píng)價(jià)等。
5.配套制度改革和運(yùn)行上不能冒進(jìn)，一定要穩(wěn)健推進(jìn)，作好配套工作后，再局部運(yùn)行，以觀后效，降低風(fēng)險(xiǎn)。
中國(guó)式薪酬變革注重程序，一般包括八個(gè)步驟：
一、薪酬變革觀念導(dǎo)入。主要是管理理念輸入，管理知識(shí)和理論的傳播和推廣；促使員工，尤其是核心的中高層更新觀念，實(shí)現(xiàn)“洗腦”，宣起學(xué)習(xí)高潮，營(yíng)造薪酬變革氛圍，為變革實(shí)施做準(zhǔn)備；學(xué)習(xí)了解最佳管理實(shí)踐和標(biāo)桿企業(yè)模式借鑒，深刻認(rèn)識(shí)薪酬變革的緊迫性和價(jià)值。
二、薪酬變革定位研究。首先，詳細(xì)梳理分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境，包括行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)趨勢(shì)，結(jié)合公司戰(zhàn)略確立薪酬變革主題定位；分析企業(yè)的變革資源與能力、發(fā)展階段和成功的關(guān)鍵要素，確立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬變革的邏輯關(guān)系，把握好“大勢(shì)與實(shí)地”的關(guān)系；依據(jù)現(xiàn)實(shí)確立薪資分配上的關(guān)鍵問(wèn)題，確立薪酬變革的核心目標(biāo)與任務(wù)。
三、薪酬核心方案設(shè)計(jì)。這是一般薪酬變革的核心內(nèi)容/實(shí)體部分，針對(duì)薪酬變革定位確立的方向和目標(biāo)，詳細(xì)設(shè)計(jì)薪酬方案，比如崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方案、個(gè)人歷史職級(jí)套入辦法、未來(lái)職級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整和管理辦法、工資總額工效掛鉤方案（國(guó)資委屬企業(yè)）、薪酬管理辦法、下屬公司高管薪酬分配與激勵(lì)辦法等。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定需要哪些方案。
四、薪酬變革實(shí)施方案設(shè)計(jì)。這是薪酬變革一般被忽略的實(shí)施計(jì)劃/程序部分，我們要根據(jù)核心方案實(shí)施難易程度，科學(xué)合理制定主方案貫徹實(shí)施的計(jì)劃時(shí)間表、任務(wù)分解、人員配備、責(zé)任分擔(dān)、變革預(yù)算、資源調(diào)配、風(fēng)險(xiǎn)防范和前提性基礎(chǔ)性準(zhǔn)備工作。其次是科學(xué)設(shè)計(jì)和合理安排在董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子會(huì)、職工代表大會(huì)等各個(gè)層面表決通過(guò)的程序和機(jī)制。這個(gè)環(huán)節(jié)其實(shí)是檢驗(yàn)咨詢顧問(wèn)或HR人員落地經(jīng)驗(yàn)與能力的關(guān)鍵。實(shí)踐中，HR人員或顧問(wèn)必須要花大量的時(shí)間和精力去溝通、協(xié)調(diào)、說(shuō)服、影響薪酬變革的對(duì)象，據(jù)此，筆者開(kāi)發(fā)出的聚類(lèi)分析法，非常適宜于中國(guó)文化背景的薪酬組織變革，專(zhuān)門(mén)化解不同人群差異的變革態(tài)度帶來(lái)的沖突。
五、薪酬變革配套方案設(shè)計(jì)。變革想前進(jìn)，配套要跟上。制定和完善薪酬變革方案所需要的前提性和基礎(chǔ)性制度建設(shè)，包括薪酬變革需要流程和分權(quán)體系、組織職責(zé)調(diào)整、崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)和績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)建設(shè)及其掛鉤辦法等。有時(shí)，為了鼓勵(lì)人力資源部門(mén)克服困難，積極推動(dòng)薪酬變革，公司要制定變革工作小組的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。
六、局部試行。一般常見(jiàn)的有三種方式：全面模擬運(yùn)行、局部試點(diǎn)正式運(yùn)行、局部模擬運(yùn)行。當(dāng)然，也有部分客戶要求必須全面正式運(yùn)行，一次到位，這種困難更大。新的薪酬方案這樣試行運(yùn)作有三個(gè)目的：發(fā)現(xiàn)方案的缺陷與漏洞，及時(shí)補(bǔ)救解決；給大家一個(gè)學(xué)習(xí)、了解適應(yīng)操作的過(guò)程和準(zhǔn)備期；試探員工的心理底線和接受程度，降低薪酬變革的意外風(fēng)險(xiǎn)。
七、方案調(diào)整。這時(shí)，針對(duì)局部試行的效果與員工意見(jiàn)，及時(shí)調(diào)整完善前期三類(lèi)方案，還需要考慮新的形勢(shì)和條件下，薪酬變革要素最近的變化帶來(lái)的影響，是否又要做調(diào)整，這是要解決“計(jì)劃沒(méi)有如期實(shí)現(xiàn)，新問(wèn)題又產(chǎn)生，怎么辦？”。
八、全面實(shí)施。最后，正式公布并全面實(shí)施新的薪酬管理方案。
這些步驟看起來(lái)系統(tǒng)規(guī)范，但是實(shí)際運(yùn)行中是否要遵照?qǐng)?zhí)行，需要隨機(jī)而動(dòng)，因地制宜，僵化教條沒(méi)有出路。另外，薪酬變革每個(gè)步驟所需要的時(shí)間，也要仔細(xì)考慮的，如果時(shí)間成本太高，可能大幅影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，那樣的薪酬變革時(shí)機(jī)就要調(diào)整。
筆者認(rèn)為，在某種意義上，由于企業(yè)實(shí)踐的“路徑依賴”極大地影響和制約著薪酬變革，企業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境和條件往往不支持系統(tǒng)思考，比如員工素質(zhì)和數(shù)量都不是短期內(nèi)就可以改變的，員工的心理接受程度和當(dāng)期業(yè)績(jī)的關(guān)鍵影響因素成為薪酬變革思考的重點(diǎn)，因此，薪酬變革的程序才顯得如此重要。