家族企業(yè)作為企業(yè)的組織形式，雖然是古老的，但并未過時(shí)，它仍是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要主體。美國著名管理學(xué)家德魯克指出，大部份的企業(yè)都是由家族控制和管理的。最保守的估計(jì)，全球65%～80%的私人企業(yè)是家族企業(yè)，上市的最大型公司中有42%的公司是家族企業(yè)，名列美國《財(cái)富》雜志世界企業(yè)500強(qiáng)中的有40%是家族企業(yè)。在美國，90%的企業(yè)是家族企業(yè)，創(chuàng)造了美國生產(chǎn)總值的一半，所雇用的勞動(dòng)力也占全美國的一半；在英國，70%的企業(yè)是家族企業(yè)；在我國，港、澳、臺(tái)的企業(yè)，幾乎全是家族企業(yè)，內(nèi)地的民營企業(yè)中，70%以上是家族企業(yè)。事實(shí)表明，家族企業(yè)及家族制管理仍有其存在的合理性。因此，將中外家族企業(yè)（主要是中國與美國、日本的家族企業(yè)）進(jìn)行比較，對(duì)目前我國改革開放后興起的、僅有20多年歷史的家族企業(yè)借鑒國外家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，走健康發(fā)展之路具有重要的啟迪作用。
    一、中外家族企業(yè)比較
   （一）產(chǎn)權(quán)制度及其變革的比較
    在企業(yè)的各項(xiàng)制度中，產(chǎn)權(quán)制度是核心，這個(gè)核心的效率及其變革，是企業(yè)其它制度是否有效率及其如何變革的決定因素，因而家族制企業(yè)問題的根本在于產(chǎn)權(quán)制度。在美、日、中家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度中，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的集中與分離演化進(jìn)程，是各不相同的。
    1.美國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及其變革
    美國家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的變革，經(jīng)歷了從以小規(guī)模和個(gè)人經(jīng)營為主、所有者與經(jīng)營者集于雇主一人，發(fā)展到擴(kuò)大資本規(guī)模、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有所分離而雇用專職經(jīng)理進(jìn)行管理，再發(fā)展到家族企業(yè)股份被大量稀釋、實(shí)現(xiàn)有所權(quán)與經(jīng)營權(quán)有效分離的過程。
    19世紀(jì)40年代前美國家族企業(yè)，是以小規(guī)模和個(gè)人經(jīng)營為主。其產(chǎn)權(quán)特征是：企業(yè)由所有者控制；企業(yè)股東一般是創(chuàng)業(yè)者的家族成員、朋友和關(guān)系較深的商業(yè)伙伴；出資者與經(jīng)理的工作集于雇主一人。19世紀(jì)40年代之后的半個(gè)世紀(jì)，隨著新能源、運(yùn)輸、通訊技術(shù)的巨大變革，使大規(guī)模生產(chǎn)和流通成為可能，擴(kuò)大資本規(guī)模的要求促使美國家族企業(yè)的業(yè)主不得不超越家族的限制，雇用專職經(jīng)理監(jiān)督并協(xié)調(diào)流通于龐大企業(yè)內(nèi)部的貨物。專職經(jīng)理層的形成，使家族企業(yè)成為具有現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)，這一過程開始于鐵路公司和電報(bào)電話公司，隨后是石油開采與冶煉企業(yè)、流通企業(yè)、鋼鐵企業(yè)。
    20世紀(jì)初期，美國的經(jīng)濟(jì)體系中仍然含有金融的資本主義和家族式的資本主義要素。例如，當(dāng)時(shí)美國的主要壟斷財(cái)團(tuán)摩根、洛克菲勒、杜邦、福特等，大都是由家族控制，父子、兄弟和表姻親是財(cái)團(tuán)的主要銀行和公司的負(fù)責(zé)人，控制著主要企業(yè)的相當(dāng)份額的股份，決定著整個(gè)財(cái)團(tuán)的經(jīng)營方針。
    二次世界大戰(zhàn)后，隨著美國經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷強(qiáng)盛和股票市場(chǎng)不斷完善，家族上市企業(yè)股份被大量稀釋。到20世紀(jì)60年代，盡管許多美國公司仍然被家族所控制，但大部分已經(jīng)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和管理權(quán)的有效分離，家族成員直接兼任財(cái)團(tuán)主要負(fù)責(zé)人的人數(shù)大大減少，經(jīng)理人員控制的比重大幅提升。當(dāng)時(shí)，美國最大的200家工業(yè)公司中，家族和個(gè)人所有的從1929年的66%下降到1963年的15.5%，經(jīng)理人員控制的由1929年的34%上升到1963年的84.5%。
    2.日本家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及其變革
    日本家族企業(yè)經(jīng)歷了從所有權(quán)集中于創(chuàng)業(yè)家族、企業(yè)利潤和虧損完全由家族成員按非市場(chǎng)原則共同負(fù)擔(dān)，發(fā)展到企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有一定分離、充分發(fā)揮外聘“總管”的作用，再發(fā)展到學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、政府對(duì)企業(yè)進(jìn)行公司制改造、“業(yè)主制”與“股份制”有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而發(fā)展到企業(yè)所有權(quán)集中的模式慢慢瓦解、走上大量吸收外資謀求大發(fā)展之路的變革過程。
    在傳統(tǒng)的日本家族企業(yè)中，企業(yè)就是家，家就是企業(yè)。日本家族企業(yè)所有權(quán)集中于創(chuàng)業(yè)家族，企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相對(duì)統(tǒng)一，董事長(zhǎng)和社長(zhǎng)都是家族成員，其利益、目標(biāo)一致，企業(yè)資產(chǎn)和家族成員的共有財(cái)產(chǎn)沒有嚴(yán)格的界限，企業(yè)的利潤和虧損完全由家族成員按非市場(chǎng)原則共同負(fù)擔(dān)，西方現(xiàn)代企業(yè)制度中的“委托―代理”在日本企業(yè)中是失靈的。
    但是，日本在明治維新和工業(yè)化開始之前，就已經(jīng)從外面招進(jìn)管理家族企業(yè)事務(wù)的專業(yè)經(jīng)理當(dāng)“總管”，走上了專業(yè)管理之路，使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有了一定的分離。例如在18世紀(jì)，大阪的傳統(tǒng)商人中就有了簽訂不將企業(yè)傳給他們的子女的協(xié)議，以顯示其充分發(fā)揮“總管”的作用。到19世紀(jì)30年代，日本所有的家族企業(yè)已經(jīng)不再把高層管理位置留給家族成員了。明治維新后，日本政府學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行公司制改造，使家族企業(yè)的“業(yè)主制”與現(xiàn)代企業(yè)的“股份制”有機(jī)融合。
    近年來，日本家族企業(yè)所有權(quán)集中的模式已慢慢瓦解。據(jù)日本央行公布的信息，2001年外商對(duì)日直接投資達(dá)到破記錄的140億美元，可見日本家族企業(yè)吸納外資胃口之大。其中，最矚目的是外資汽車業(yè)進(jìn)軍日本市場(chǎng)，戴姆勒―克萊斯勒公司實(shí)現(xiàn)出資21億歐元收購三菱34%的股權(quán)后，日本大的汽車制造廠除豐田和本田外，都與歐、美公司的資本掛了鉤。
    值得注意的是，日本的產(chǎn)權(quán)變革相對(duì)保守，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的家族對(duì)企業(yè)的控制甚于美國。盡管日本財(cái)閥以及其他企業(yè)的家族業(yè)主很早就退出了管理，但他們?nèi)匀徊辉阜艞壦袡?quán)和公司的正式控制權(quán)。為了避免家族控制權(quán)遭到削弱，許多家族內(nèi)部立下規(guī)矩：集體持有股票，不準(zhǔn)后人將股票出售給外人。
    3.我國家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及其變革
    我國大多數(shù)家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既是所有者，又是管理者，還是生產(chǎn)、銷售的直接參與者。家族企業(yè)從開始的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中于夫妻、兄弟等創(chuàng)業(yè)者手中，發(fā)展到企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)擴(kuò)展到親朋好友、大家按投資份額享受分紅或承擔(dān)虧損，再發(fā)展到所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有所分離、外聘有學(xué)識(shí)與有管理經(jīng)驗(yàn)的“總經(jīng)理”管理企業(yè)、 “總經(jīng)理”只是企業(yè)的高級(jí)打工者，進(jìn)而發(fā)展到一些較大的家族企業(yè)學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、對(duì)企業(yè)進(jìn)行股份合作制或“股份制”改造，做大做強(qiáng)家族企業(yè)。
    但是，值得注意的是，我國的許多家族企業(yè)缺乏明晰而健全的產(chǎn)權(quán)制度，家族占有企業(yè)的大部份產(chǎn)權(quán)，但家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界定不清晰。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)通常是封閉式的，家族持有股權(quán)，“肥水不外流”，既排斥外來者參股，又缺乏家族產(chǎn)權(quán)多元化的條件，這極大地限制了企業(yè)規(guī)?；陌l(fā)展，甚至有的家族企業(yè)為了對(duì)外封鎖自己的信息，拒絕銀行融資。更為嚴(yán)重的是，有些家族企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)后，經(jīng)營發(fā)展方針、營銷決策都脫離不了家族血緣的干預(yù)，更加束縛了家族企業(yè)的發(fā)展。
    （二）經(jīng)營管理制度及其變革的比較
    雖然許多家族企業(yè)開始很成功，但能持續(xù)在管理上獲得成功的家族企業(yè)并不多?！都易迤髽I(yè)》雜志提供的資料表明，只有30%的家族企業(yè)能傳到第二代，不到10%的能傳到第三代，能傳到第四代的家族企業(yè)僅約4%。在美國，很多家族企業(yè)在10年后就消失了，能傳到第二代的僅有30%，美國家族企業(yè)的平均壽命是24年，這個(gè)壽命期與家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的平均任期24年非常巧合。在我國，過去的文獻(xiàn)一般也將我國改革開放前的家族企業(yè)“三代消亡”視為當(dāng)然定律，即一代創(chuàng)業(yè)、二代守業(yè)、三代衰亡。所以，經(jīng)營管理制度能否適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，以及如何變革經(jīng)營管理制度才能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，決定著家族企業(yè)的興盛或衰亡。
    1.家族企業(yè)繼承制的比較
    (1)美國家族企業(yè)在所有權(quán)繼承方面主要有兩種方式：一是大部分家族企業(yè)都按照家族成員對(duì)家族企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)度進(jìn)行所有權(quán)分割；二是在符合條件的繼承人之間平均分割所有權(quán)。近年來，這兩種分割方式有均衡化的趨勢(shì)。美國馬斯穆托金融集團(tuán)與雷蒙德研究所2003年發(fā)布的《2002美國家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告》顯示：在家族企業(yè)接班人選擇方面，71.7%的家族企業(yè)并沒有制定清晰的企業(yè)接班人資格認(rèn)定政策，25.1%的企業(yè)被選定的接班人沒有家族企業(yè)以外的工作經(jīng)驗(yàn)；那些制定了接班人資格認(rèn)定政策的家族企業(yè)中，38%的企業(yè)要求接班人具有在家族企業(yè)以外至少3年的工作經(jīng)驗(yàn)。
    美國家族企業(yè)接班人培養(yǎng)的主要方法：一是設(shè)立專門機(jī)構(gòu)和專門經(jīng)費(fèi)保證接班人的培養(yǎng)。董事會(huì)設(shè)有“高管人員聘用委員會(huì)”，專門負(fù)責(zé)對(duì)高管人員的甄別、培養(yǎng)。二是聘請(qǐng)專業(yè)公司參與接班人的培養(yǎng)。共同確定培養(yǎng)對(duì)象應(yīng)具備的素質(zhì)和能力；參與業(yè)績(jī)考評(píng)和公司中高層民意測(cè)驗(yàn)不斷遴選出合適的人員；物色外部機(jī)構(gòu)候選人作為比較標(biāo)桿或補(bǔ)充。三是平穩(wěn)中則內(nèi)培，危機(jī)中則外聘。持續(xù)發(fā)展的公司，通常是自己內(nèi)部產(chǎn)生；處于危機(jī)中的公司，通常是“空降”CEO。
    (2)日本家族企業(yè)的繼承制有三種類型：一是長(zhǎng)子繼承制。日本家產(chǎn)繼承普遍實(shí)行長(zhǎng)子繼承而非諸子均分。不能分得家產(chǎn)的非長(zhǎng)子，成年以后必須離開家庭外出謀生，加入家元（家元是日本式的一種非血緣、非地緣的行會(huì)組織,一個(gè)家元就是一個(gè)利益集團(tuán)）拜師學(xué)藝。超家族的家元組織的重要性遠(yuǎn)超過家族本身。長(zhǎng)子繼承制保證了財(cái)產(chǎn)的集中、一個(gè)家族長(zhǎng)久的顯赫。二是超血緣繼承。日本人的家不僅包括有血緣關(guān)系的人,也包括沒有血緣關(guān)系的仆人、管家、佃戶和雇工。戶主位置一般從父親傳給長(zhǎng)子,但長(zhǎng)子的角色可以由沒有血緣關(guān)系的人擔(dān)任,不是以血緣關(guān)系的親疏作為選擇的原則。過繼和招贅在日本既普遍又容易進(jìn)行，“家庭將繼承權(quán)給養(yǎng)子而不是親生兒子的比例高達(dá)25%～34%”。這種家庭關(guān)系對(duì)于日本人打破血緣信任、培養(yǎng)社會(huì)信任非常有利。三是家名延續(xù)。日本家族的延續(xù)，居主導(dǎo)地位的不是血緣、血脈的延續(xù)，而是家名，即家族名義的延續(xù)。如豐田公司雖已不由豐田家族控制，但豐田的家名仍然名揚(yáng)世界，這對(duì)豐田家族而言就是最大的滿足。在這種家族文化觀念的支配下，將企業(yè)交給能夠使企業(yè)順利成長(zhǎng)的外人掌管也就順理成章了。
    (3)我國家族企業(yè)的繼承問題較為復(fù)雜，據(jù)《中國私營企業(yè)發(fā)展報(bào)告(2002)》中的數(shù)據(jù)顯示，即使子女沒有能力或子女不愿意繼任，選擇從社會(huì)上招聘職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)也只占家族企業(yè)總數(shù)的36.2%。這表明，我國家族企業(yè)的親情關(guān)系和子承父業(yè)的傳統(tǒng)，作為一種文化信念或非正式約束，在短期內(nèi)難以消除。
    現(xiàn)在，我國實(shí)行改革開放后興起的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，隨著年齡的增大，不得不認(rèn)真考慮企業(yè)的繼承問題。有的選擇了“子承父業(yè)”的模式，如排名2000年“中國百名富豪”第八位的徐文榮從橫店集團(tuán)總裁位置退下，由其長(zhǎng)子繼任；有的轉(zhuǎn)向非家族管理模式，如浙江金義集團(tuán)的創(chuàng)始人陳金義除自己任集團(tuán)董事長(zhǎng)之外，令包括其妻、兄弟等在集團(tuán)內(nèi)擔(dān)任管理職位的30多位家族成員退出管理崗位，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任集團(tuán)總經(jīng)理；有的則以高薪聘請(qǐng)CEO前來掌管家族企業(yè)，如大維集團(tuán)創(chuàng)始人武國維就采取這種做法；有的經(jīng)歷非家族管理之后，又回到家族管理，如蘭州黃河集團(tuán)在差點(diǎn)被經(jīng)理人顛覆的情況下，董事長(zhǎng)楊紀(jì)強(qiáng)又重新將幾個(gè)兒子安排在企業(yè)的高層管理崗位上。
    2．家族企業(yè)人力資源管理的比較
   (1)美國家族企業(yè)在人力資源管理方面實(shí)行“效率激勵(lì)”模式。這種模式，以公平競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)，以效率最大化為目標(biāo)，無論是對(duì)族外還是族內(nèi)人，都適用“能者上庸者下”原則。同時(shí)，美國家族企業(yè)將員工視為企業(yè)的長(zhǎng)期資源的重要組成部份，重視員工的生存狀態(tài)和心理感受，對(duì)員工付出的熱情和精力給予很高的回報(bào)，向員工提供包括日常津貼、子女助學(xué)金、無風(fēng)險(xiǎn)的養(yǎng)老計(jì)劃等在內(nèi)的豐厚福利，避免在經(jīng)濟(jì)衰退周期中大量裁員，使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中獲得了極大優(yōu)勢(shì)。
美國家族企業(yè)在雇用非家族成員方面的最大挑戰(zhàn)，并不是非家族雇員缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠度，而是如何給予非家族雇員更多的提升機(jī)會(huì)，如何激勵(lì)和吸引新的職業(yè)經(jīng)理人。近些年來的調(diào)研表明，職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中的作用越來越大，雇用了職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)大多表示不會(huì)在短期內(nèi)撤換關(guān)鍵性的高層管理人員。
    (2)日本家族企業(yè)在人力資源管理方面實(shí)行終身雇傭制和年功序列制。終身雇傭制并非干好干壞都不準(zhǔn)解雇的“鐵飯碗”，而只是勞資之間的一種不成文的默契。作為雇主在招進(jìn)員工以后,不到萬不得已不輕易解雇員工,即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間亦是這樣。如“松下電器公司在面對(duì)日本經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí),松下幸之助寧愿將當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)量減少一半,讓工人只做半天活,也不解雇任何一名員工”。正是這種制度，激發(fā)了松下公司員工的積極性, 所有的人齊心發(fā)誓，把企業(yè)當(dāng)作自己的家,傾全力度過了難關(guān)。日本家族企業(yè)在分配制度上大多采用“年功序列”，著眼于職工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期忠誠和貢獻(xiàn)，以工齡的長(zhǎng)短來確定薪金高低和工資晉級(jí)。這不僅增強(qiáng)了企業(yè)人事結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性,更增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的家庭氣氛。當(dāng)然，隨著時(shí)代的發(fā)展，終身雇傭制和年功序列制都有了新的發(fā)展，如20世紀(jì)90年代后，日本企業(yè)引進(jìn)能力主義原則對(duì)“年功序列”工資制度進(jìn)行改造，提出了保障生活、對(duì)應(yīng)職務(wù)、反映能力、考察資歷的原則，形成了介于“年功序列”工資和完全能力工資之間的所謂“混合型工資”制。
    此外，日本家族企業(yè)還實(shí)行稟議制，即決策者先將決策意向作為稟議文件下發(fā)到各級(jí)管理人員及基層,廣泛征求意見。這種由上至下,又由下到上的決策方式,不但可以把爭(zhēng)論解決在最終決策之前,保證了群體的“親和感”,而且由于職工的參與,使其看到了自己的價(jià)值和責(zé)任,從而激發(fā)員工的工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
    在日本,公司常被稱為“會(huì)社”?！皶?huì)社”有“大家賴以生存的集團(tuán)”的涵義。無論是終身雇傭制、年功序列制還是稟議制,都是從縱向培育維護(hù)集團(tuán)意識(shí)、樹立忠誠心。在日本，職工對(duì)企業(yè)有令人吃驚的忠誠，他們視企業(yè)為“家”，如“工蜂”般勤奮工作，忠于職守。
   (3)我國家族企業(yè)的人力資源管理是“家族主義”、人情至上。我國家族企業(yè)的人力資源管理在傳統(tǒng)文化的影響下，“家族主義”支配家族企業(yè)，在社會(huì)交往關(guān)系上往往以親疏遠(yuǎn)近劃界，只信任親近的家人而不信任疏遠(yuǎn)的外人。家族企業(yè)內(nèi)部缺乏應(yīng)有的民主制，企業(yè)主集董事長(zhǎng)和總經(jīng)理于一身，一人獨(dú)掌決策權(quán)和管理權(quán)，對(duì)員工按關(guān)系親疏進(jìn)行管理，“人治”色彩很濃，缺乏民主氣氛。在人事任免上強(qiáng)調(diào)血緣化，非家族成員很難進(jìn)入企業(yè)的核心層。在一般員工的招聘方面，也都招聘與自己有血緣、地緣、姻緣關(guān)系的親戚、朋友、同鄉(xiāng)、同學(xué)等。
    我國家族企業(yè)人情至上的用人理念，否定了人力資源管理中的客觀性和公正性，使家族企業(yè)結(jié)構(gòu)缺少相應(yīng)的整合力。這是因?yàn)椋易迤髽I(yè)傳統(tǒng)的構(gòu)建方式以親緣、地緣、神緣、業(yè)緣和物緣等“五緣文化”為基礎(chǔ)，構(gòu)建起以宗族親戚、鄰里鄉(xiāng)黨、宗教信仰、同行同學(xué)和物質(zhì)媒介等五條紐帶結(jié)合而成的社會(huì)人際關(guān)系。這種“五緣文化”作為一項(xiàng)原則，具有對(duì)一些人的聚集力，但也產(chǎn)生對(duì)另一些人群的排斥力，其具體表現(xiàn)為“任人唯親”，即企業(yè)的中、高層管理職位由家族成員或親戚擔(dān)任，排斥外來者，結(jié)果是增大企業(yè)的離心力。這種按“五緣文化”原則選用人員的做法，必然造成內(nèi)外有別的“圈子文化”，導(dǎo)致外來人才產(chǎn)生“圈外人”的感覺，弱化外來人對(duì)企業(yè)的向心力，一些與家族沒有關(guān)系而有才能的外來者，因看不到升遷的希望對(duì)企業(yè)失去信心而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀人才從家族企業(yè)流失，造成家族企業(yè)的人才危機(jī)。這實(shí)際上是一種信任危機(jī)，最終可能導(dǎo)致家族企業(yè)衰敗。
3．家族成員退出機(jī)制的比較
   (1)美國家族企業(yè)的退出機(jī)制主要有三種：一是基于評(píng)估的退出機(jī)制。例如在杜邦公司中,所有的家族男性成員都在公司里得到一個(gè)起步的工作，在公司里工作五六年后，由四五位家族長(zhǎng)者對(duì)其表現(xiàn)作仔細(xì)評(píng)價(jià)。如果評(píng)估的結(jié)論是這位年輕的家族成員在10年后不大可能成為高層管理人才，他就會(huì)被請(qǐng)出公司。二是股權(quán)集中的退出機(jī)制。家族成員通過股權(quán)集中控制企業(yè)，使家族其它股東逐步退出企業(yè)，H?J?Heinz公司就是一個(gè)很好的案例。在H?J?Heinz公司運(yùn)作20年后，企業(yè)的主要?jiǎng)?chuàng)始人Henry Heinz出錢使自己的兄弟和堂兄放棄了這個(gè)公司，自己逐步掌控了企業(yè)。三是契約關(guān)系基礎(chǔ)上的退出機(jī)制。19世紀(jì)四五十年代，新能源、新技術(shù)的發(fā)展促使美國家族企業(yè)大量引進(jìn)支薪經(jīng)理階層代替家族成員對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)以契約關(guān)系取代家族社會(huì)關(guān)系紐帶，以明確的合約條件代替特殊親情。
    (2)日本家族企業(yè)的退出機(jī)制主要是長(zhǎng)子繼承制意義中的退出機(jī)制，即日本家產(chǎn)繼承普遍實(shí)行長(zhǎng)子繼承而非諸子均分。這種長(zhǎng)子繼承制，某種意義上就成了日本企業(yè)家族成員的退出機(jī)制。
    (3)我國除少數(shù)較大的家族企業(yè)已經(jīng)擬定與實(shí)行年高體弱的家族成員退出企業(yè)管理崗位的辦法之外，多數(shù)家族企業(yè)尚未考慮家族成員退出企業(yè)管理崗位的問題。
    （三）制度環(huán)境的比較
     家族企業(yè)存在于一定的制度環(huán)境之中并受其影響，這種影響主要體現(xiàn)在文化傳統(tǒng)、法規(guī)政策和市場(chǎng)環(huán)境等幾個(gè)方面。
     1.文化傳統(tǒng)的比較
     (1)美國倡導(dǎo)“個(gè)人主義”文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成功和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，所以美國家族企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是效率和制度，而非血緣和親情。他們注重制度、契約，美國人維系人際關(guān)系的紐帶更多的是一種平等的契約關(guān)系。
     (2)我國大多數(shù)家族企業(yè)的企業(yè)文化，是東方人倡導(dǎo)的“家文化”,是為樹立與維護(hù)家長(zhǎng)制權(quán)威服務(wù)的，因而它是封閉的、非雇員導(dǎo)向的，特別強(qiáng)調(diào)“家”的概念,所以我國的家族企業(yè)特別重視親情，這一點(diǎn)充分反映在“任人唯親”方面。中國人將人看作一種關(guān)系的存在物。費(fèi)孝通認(rèn)為，中國社會(huì)中人們的關(guān)系是一個(gè)由無數(shù)私人關(guān)系搭成的差序格局網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)有一個(gè)中心，就是自己。以“己”為中心，像石子投入水中，和別人聯(lián)系組成的社會(huì)關(guān)系像水的波紋一樣，一圈圈推出去，愈推愈遠(yuǎn)，也愈推愈薄。體現(xiàn)在我國家族企業(yè)中就是以企業(yè)主為核心，圍繞著核心的第一層是家里人，第二層是同事、朋友，這兩層人員一般擔(dān)任管理層職務(wù)。第二層以外是企業(yè)更低層次的管理人員、一般技術(shù)人員或普通員工。
     (3)日本文化雖屬東方文化范疇，但它是東、西方文化兼而有之的文化，即它既重視西方文化強(qiáng)調(diào)的個(gè)人權(quán)利和個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)，又保護(hù)了東方傳統(tǒng)文化講究群體與和諧的精神。雖然日本也非常重視“家”，但與中國“家文化”不同，日本的“家”是一種“共同體”，那些共同生活在一個(gè)團(tuán)體中的人，比如株式會(huì)社中的非家族成員，都可以看作是“家里人”?！凹摇钡臄U(kuò)大化，使日本企業(yè)在員工聘用、企業(yè)傳承等方面，比中國家族企業(yè)有更大選擇余地。特別是日本文化吸收和改造了中國儒家的有關(guān)思想，這樣，日本文化滲透和運(yùn)用到日本企業(yè)管理之中，就形成了強(qiáng)大的“集團(tuán)意識(shí)”和“企業(yè)精神”，對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的起飛起到了強(qiáng)有力的杠桿作用。
    2.法規(guī)、政策的比較
    (1)美國法律對(duì)家族企業(yè)的影響主要體現(xiàn)在支持與約束兩個(gè)方面：從支持方面看，美國法制環(huán)境較好，私有財(cái)產(chǎn)受到憲法明確保護(hù)，完備的法律體系為家族企業(yè)增加了豐富的信用資源，簡(jiǎn)化了交易程序，提高了家族企業(yè)的效率。從約束方面看，一是反托拉斯法對(duì)家族壟斷形成制約。美國19世紀(jì)末制定與實(shí)施的《反托拉斯法》，在某種程度上削弱了美國家族企業(yè)的控制權(quán)，使之股權(quán)分散化；二是小股民集體訴訟權(quán)保障了中小股民的利益。小股民集體訴訟的權(quán)利使任一股民勝訴所獲利益歸全體股民共同享有，因而美國家族企業(yè)公開上市后，并沒有出現(xiàn)像亞洲或其他地區(qū)國家的家族通過股市剝削外部中小股東的現(xiàn)象。
    (2)日本借鑒西方尤其是美國大陸法系公司法制度，不斷適時(shí)調(diào)整和修改《公司法》，逐步形成自己的特色，促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展。近十年來，為適應(yīng)日本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，日本對(duì)《公司法》作了多次修改，修改的內(nèi)容主要集中在公司重組、公司治理結(jié)構(gòu)等方面，目的是提高公司重組的效率，建立企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，提高日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
    (3)我國大陸家族企業(yè)的重新興起，是20世紀(jì)70年代末80年代初的事，因?yàn)槟菚r(shí)我國開始制定和實(shí)施改革開放政策和法律，商品經(jīng)濟(jì)才提到國家的議事日程之上，由此可見，政策法律等外部環(huán)境對(duì)我國家族企業(yè)的發(fā)展起決定性作用。隨著我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的不斷深化，我國法律對(duì)家族企業(yè)的導(dǎo)向越來越明晰，現(xiàn)已將保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)寫入憲法之中，并制定與實(shí)施了一系列鼓勵(lì)與支持家族企業(yè)發(fā)展的政策。2005年2月24日發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營等非公有經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》，要求全國各地、各部門大力鼓勵(lì)與支持非公經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展，為家族企業(yè)的大發(fā)展拓展了廣闊空間。
    3.市場(chǎng)環(huán)境的比較
    (1)美國家族企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境是典型的資本主義自由競(jìng)爭(zhēng)。19世紀(jì)美國最流行的字眼是“自由企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)和自由放任主義”，每個(gè)人都可以自由地做任何生意，從事任何職業(yè)。自由競(jìng)爭(zhēng)的充分發(fā)展，促進(jìn)美國市場(chǎng)制度的完善，為美國家族企業(yè)的發(fā)展提供了完善的市場(chǎng)制度支持。
    (2)日本家族企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境的建立和完善，與引進(jìn)歐美的經(jīng)驗(yàn)分不開。二戰(zhàn)后，美國對(duì)日本實(shí)施重建計(jì)劃，日本大型財(cái)閥企業(yè)被勒令將股票交給財(cái)閥解散委員會(huì)，然后公開出售。與此同時(shí)，戰(zhàn)前和戰(zhàn)爭(zhēng)期間掌握財(cái)閥運(yùn)營的股東和高級(jí)管理者都被肅清出來，其位置由更年輕的沒有占股份的中層經(jīng)理填補(bǔ)。日本家族企業(yè)的所有權(quán)被高度分散，在某種程度上強(qiáng)制性地完成了家族企業(yè)公眾化。
    (3)我國家族企業(yè)的成長(zhǎng)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的大環(huán)境密不可分，在這個(gè)轉(zhuǎn)軌期間，各項(xiàng)市場(chǎng)制度改革對(duì)家族企業(yè)產(chǎn)生不同程度的影響，其中產(chǎn)品市場(chǎng)的放開和發(fā)展，為家族企業(yè)的萌生和成長(zhǎng)提供契機(jī)。但是，資本市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)的不完善，又在一定程度上增加了家族企業(yè)發(fā)展的成本。
    二、美、日家族企業(yè)的發(fā)展對(duì)我國家族企業(yè)的啟示
    怎樣構(gòu)建合理的家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、治理機(jī)制、企業(yè)文化，如何處理家族成員關(guān)系、家族成員與家族企業(yè)的關(guān)系，值得我國家族企業(yè)認(rèn)真思考，因?yàn)檫@牽涉到家族企業(yè)關(guān)心的諸如產(chǎn)權(quán)制度的合理化、治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理的科學(xué)化以及制度環(huán)境對(duì)家族企業(yè)的影響等許多焦點(diǎn)問題。在這些問題上，美、日家族企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)都給予我國家族企業(yè)有益的啟示。
   （一）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然
    錢德勒通過考察19世紀(jì)40年代到20世紀(jì)20年代美國工業(yè)經(jīng)歷的革命性變革指出：“當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場(chǎng)的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本和較高的利潤時(shí)，現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)的小公司?！泵绹腿毡炯易迤髽I(yè)經(jīng)歷的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的集中與分離的演化，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。因而德魯克關(guān)于家族企業(yè)應(yīng)該在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制，第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律，是值得我國家族企業(yè)借鑒的。
   （二）家族企業(yè)應(yīng)從自己的實(shí)際出發(fā)進(jìn)行必要變革
    美國和日本家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度變革表明，各個(gè)國家的家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及其變革有各自不同特點(diǎn),尤其要重視一個(gè)社會(huì)特有的歷史文化、傳統(tǒng)習(xí)慣等非正式制度對(duì)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及其變革的約束，不能孤立地按某種抽象的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)或選擇某種形式的企業(yè)制度。在現(xiàn)階段我國的法制尚不健全和缺少講求誠信的文化環(huán)境下，千篇一律地要求我國家族企業(yè)實(shí)行美國或日本家族企業(yè)一樣的產(chǎn)權(quán)制度是不妥的。我國的家族企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際，選擇合適的企業(yè)制度，不能脫離實(shí)際地追求“制度創(chuàng)新”，強(qiáng)行推行兩權(quán)分離，盲目地任用非家族成員進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營管理，而應(yīng)當(dāng)從自己的實(shí)際出發(fā)，按企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)性質(zhì)等，選擇適合自己的產(chǎn)權(quán)制度，進(jìn)行必要的變革。
    當(dāng)代一些世界級(jí)現(xiàn)代大公司仍然被人們稱為家族企業(yè)，是因?yàn)樗鼈冊(cè)趯?shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，保留了家族企業(yè)的外殼，并把二者很好地結(jié)合起來。這種做法，對(duì)我國家族企業(yè)的發(fā)展具有一定的啟迪作用。
   （三）鼓勵(lì)和支持家族企業(yè)確立企業(yè)社會(huì)化觀念
    應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)和支持我國家族企業(yè)借鑒美國和日本家族企業(yè)的做法，突破“家”的狹隘觀念，確立企業(yè)社會(huì)化觀念，打破家族所有制的藩籬。一是明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，調(diào)整所有權(quán)結(jié)構(gòu)，搞好家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定，減少因產(chǎn)權(quán)不清而發(fā)生的內(nèi)耗。二是調(diào)整所有權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。三是分散家族企業(yè)的股份，讓家族企業(yè)的所有員工購買股份，對(duì)為家族企業(yè)作出突出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)股份，對(duì)高管人員實(shí)行股票期權(quán)制或期股制，形成人人持股、股權(quán)激勵(lì)和制衡機(jī)制，使員工與企業(yè)成為真正的命運(yùn)共同體，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和企業(yè)的凝聚力。四是吸納社會(huì)上的其它股東入股，或通過企業(yè)并購、資產(chǎn)重組、條件成熟時(shí)實(shí)行上市交易等方式，拓寬融資渠道，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)資本社會(huì)化，使我國家族企業(yè)從封閉式向開放式發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)的分離，做強(qiáng)做大，發(fā)展成具有現(xiàn)代企業(yè)制度的、能與跨國公司展開競(jìng)爭(zhēng)的、由多元投資主體所組成的現(xiàn)代化大企業(yè)。
    （四）實(shí)行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度
     美國和日本家族企業(yè)實(shí)行委托代理制能有效地克服用人唯親的弊病，充分發(fā)揮用人唯賢的積極作用。中國人偏重系譜關(guān)系和差序關(guān)系的經(jīng)營管理方式，相對(duì)于西方的“契約關(guān)系”與“市場(chǎng)規(guī)范”的經(jīng)營管理方式，還不能免除傳統(tǒng)家族觀念和人際關(guān)系的束縛；相對(duì)于日本的“身份關(guān)系”與“共同體”理念的經(jīng)營管理方式，還缺乏團(tuán)體認(rèn)同感和忠誠度。因此，我國家族企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造條件，按本企業(yè)的實(shí)際情況，實(shí)行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，徹底拋棄“人治”模式，實(shí)行科學(xué)的、民主的決策制度，依法治企，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，極大地降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心技術(shù)能力和創(chuàng)新能力，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
    （五）在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上形成自己的特色
     由于各國社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)等方面實(shí)際情況的不同，其家族企業(yè)管理制度也會(huì)有各自的特色。比如，在人力資源管理上，美國更強(qiáng)調(diào)效率，而日本則更注重人情等等。我國家族企業(yè)必須充分考慮自己的實(shí)際情況，在學(xué)習(xí)借鑒他人先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上形成自己的特色，切不可照抄照搬。一是我國有的家族企業(yè)的規(guī)模不很大時(shí)，家族的能力和經(jīng)驗(yàn)完全可以駕馭企業(yè)，就沒有必要實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。二是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和性質(zhì)選擇家族企業(yè)的管理模式，如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)是集中的，例如希望集團(tuán)是專門做飼料的，用家族式管理就完全可以；如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)呈多元化，家族的力量難以駕馭企業(yè)，則有必要實(shí)行兩權(quán)分離，聘用外人管理企業(yè)；如果企業(yè)是高科技的，專業(yè)化程度很高，就必須實(shí)行兩權(quán)分離，聘用家族外的高人管理企業(yè)。三是隨著第二代企業(yè)家的出現(xiàn)，家族企業(yè)的非制度管理應(yīng)更多地融入制度管理的成份，這是第一代企業(yè)家希望的，也是家族企業(yè)發(fā)展所需要的。
   （六）文化傳統(tǒng)影響家族企業(yè)的經(jīng)營管理體制
    文化傳統(tǒng)通過對(duì)深處于其中的個(gè)人行為的影響，進(jìn)而影響家族企業(yè)經(jīng)營管理體制。比如，個(gè)人主義盛行、遵循法律契約的傳統(tǒng)，使西方社會(huì)人與人交往遵循“普遍主義”規(guī)則，按此規(guī)則辦事，奉行“個(gè)人主義”的美國，推行“契約關(guān)系與市場(chǎng)規(guī)范的經(jīng)營管理方式”。這種方式很少甚至不考慮私人關(guān)系，而更多關(guān)注于選擇能夠勝任工作的人，因此對(duì)全球的人才具有極大的吸引力。而強(qiáng)調(diào)家文化、重視私人關(guān)系的傳統(tǒng)，使東方社會(huì)人與人之間形成“差序關(guān)系”，按這種關(guān)系辦事，人們更傾向于選擇與自己關(guān)系親密的人，結(jié)果是包括海外華人在內(nèi)的華人家族企業(yè)推行“差序關(guān)系導(dǎo)向的純盈利經(jīng)營方式”。一般而言，差序關(guān)系對(duì)家族企業(yè)初期發(fā)展是有利的，可以降低成本，但隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展，差序關(guān)系的缺陷就愈發(fā)暴露出來。所以，吸收了西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的日本家族企業(yè)，推行了“身份關(guān)系與共同體理念的經(jīng)營方式”。
    有鑒于此，我國家族企業(yè)要沖破重視私人關(guān)系的“家文化”束縛，辯證地看到家族成員的積極作用與局限性，明了家族企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度之間的差異，了解企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與優(yōu)化資源配置之間的關(guān)系，吸取美、日成功家族企業(yè)文化的精華，吸取美國推行的“契約關(guān)系與市場(chǎng)規(guī)范的經(jīng)營管理方式”和日本推行的“身份關(guān)系與共同體理念的經(jīng)營方式”的長(zhǎng)處，結(jié)合我國的文化特點(diǎn)和自己企業(yè)的實(shí)際，創(chuàng)新出具有自己特色的經(jīng)營管理模式，廣招賢才，吸納管理精英，并采取各種措施，為人才充分施展才干創(chuàng)造必要條件，從而，不斷提高自身素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)家族化”向“家族企業(yè)化”的轉(zhuǎn)變，使我國家族企業(yè)在與國際化接軌進(jìn)程中求得更大的發(fā)展。
    （七）法規(guī)、政策的完善促進(jìn)家族企業(yè)健康發(fā)展
    法律、政策的完善，可以極大地促進(jìn)家族企業(yè)制度的變遷及家族企業(yè)的健康發(fā)展。但法律、 政策的完善是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。美國學(xué)者祖克爾的研究表明，1840年～1920年,美國由于大量外來移民的涌入、人口的流動(dòng)和信任的缺失，處處充斥著欺騙、謊言和敲詐。為了解決這個(gè)問題，美國推廣專業(yè)資格制度，加強(qiáng)規(guī)章和立法，發(fā)展理性化科層組織等，使法律、法規(guī)逐步完善,以法制為基礎(chǔ)的信任機(jī)制得到越來越廣泛的應(yīng)用。日本法規(guī)制度和市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展，是借鑒西方尤其是美國大陸法系公司法制度不斷調(diào)整而成的，其市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境則是在二戰(zhàn)后美國的介入和干預(yù)中強(qiáng)制形成的。
    我國的家族企業(yè)也是在國家的法律、政策的推動(dòng)下發(fā)展起來的。隨著國家一項(xiàng)項(xiàng)鼓勵(lì)與扶持私有經(jīng)濟(jì)政策的出臺(tái)，以及鼓勵(lì)與支持非公經(jīng)濟(jì)法律、政策的逐步完善，我國的家族企業(yè)從少到多、從小到大地發(fā)展起來，成為國民經(jīng)濟(jì)不可或缺的重要組成部份。
   （八）家族企業(yè)所處制度環(huán)境的改善亟待國家的作為
    國家在家族企業(yè)制度環(huán)境改善中的作用，在美國和日本可見一斑。為了規(guī)范家族企業(yè)的行為，保護(hù)中小股民的權(quán)利，美國制定了《反托拉斯法》，并賦予小股民集體訴訟的權(quán)利。為了提高公司重組的效率，建立企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，日本也對(duì)《公司法》作了多次修改。
    我國在鼓勵(lì)與支持家族企業(yè)發(fā)展方面做了大量工作，不僅將保護(hù)私有財(cái)產(chǎn)寫入憲法，而且制定、實(shí)施了一系列的政策與措施。最近，國務(wù)院又發(fā)布了《關(guān)于鼓勵(lì)支持和引導(dǎo)個(gè)體私營等非公有經(jīng)濟(jì)發(fā)展的若干意見》，明確要求全國各地、各部門大力鼓勵(lì)與支持非公有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。可以預(yù)見，只要國家和各地的相關(guān)部門在貫徹落實(shí)國務(wù)院這個(gè)《若干意見》有所積極作為，我國的家族企業(yè)在國家為其創(chuàng)造的良好制度環(huán)境中，一定能得到快速、健康的發(fā)展。
                                                （執(zhí)筆：王連娟  李建明）