正泰集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱正泰)初創(chuàng)于1984年7月。歷經(jīng)20年艱苦創(chuàng)業(yè)和跨越式發(fā)展，從一個(gè)組裝電器開(kāi)關(guān)，只有5萬(wàn)元資產(chǎn)、1萬(wàn)元年產(chǎn)值的家庭小作坊，一舉成為擁有35億元資產(chǎn)，當(dāng)今中國(guó)低壓電器行業(yè)產(chǎn)銷量最大，能研制和生產(chǎn)高低壓電器、輸配電設(shè)備、儀器儀表、建筑電器、汽車電器、通訊設(shè)備等300多個(gè)系列、5000多個(gè)品種、20000多種規(guī)格的產(chǎn)品，年產(chǎn)值突破百億元，名列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)綜合實(shí)力500強(qiáng)第四位的大型企業(yè)集團(tuán)。
    正泰從無(wú)到有、從小到大的跨越式發(fā)展之路，對(duì)我國(guó)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展具有積極的借鑒意義。
    一、正泰集團(tuán)公司的成長(zhǎng)歷程
    正泰崛起之地溫州柳市鎮(zhèn)，是我國(guó)著名的低壓電器產(chǎn)銷市場(chǎng)。它發(fā)端于1970年，經(jīng)歷了70年代割“尾巴”和1982年“嚴(yán)打”，在“不甘落后，敢為天下先”的溫州創(chuàng)新精神支撐下，頑強(qiáng)地生存下來(lái)。隨后，中央對(duì)私營(yíng)企業(yè)采取了“看一看”的方針，柳市的家庭工業(yè)、股份合作企業(yè)如雨后春筍般地涌現(xiàn)出來(lái)，正泰前身――由8人合伙，投資5萬(wàn)元開(kāi)辦的求精開(kāi)關(guān)廠，在當(dāng)時(shí)柳市的上千家小企業(yè)中，幾乎沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言。如何創(chuàng)業(yè)？走什么樣的發(fā)展之路？正泰人不但正確回答和解決了這個(gè)問(wèn)題，而且取得了輝煌成就。其發(fā)展歷程，大體上可分為三個(gè)階段。
    1．合伙初創(chuàng)階段：質(zhì)量制勝
    柳市電器，一度曾是假冒偽劣的代名詞。求精開(kāi)關(guān)廠創(chuàng)辦伊始，創(chuàng)業(yè)者南存輝就在假冒偽劣泛濫的環(huán)境中很有遠(yuǎn)見(jiàn)地選擇了一條與眾不同的發(fā)展道路，即“不賺昧心錢，以質(zhì)量求生存”。為了解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，南存輝憑借真誠(chéng)和敬業(yè)精神，以誠(chéng)實(shí)守信，客戶第一立業(yè)，建立了一整套產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)制度，同時(shí)請(qǐng)來(lái)上海的工程師，幫助嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，并于1986年8月投資建立了溫州第一個(gè)熱繼電器試驗(yàn)室。1988年1月領(lǐng)取了第一張由國(guó)家機(jī)電部頒發(fā)的生產(chǎn)許可證，從而使求精開(kāi)關(guān)廠在柳市的低壓電器企業(yè)群中脫穎而出。1990年企業(yè)產(chǎn)值為500萬(wàn)元，1991年產(chǎn)值達(dá)1000多萬(wàn)元。
    2．公司成長(zhǎng)階段：品牌打造
    正當(dāng)求精開(kāi)關(guān)廠在溫州小企業(yè)集群中開(kāi)始有了一定的實(shí)力和知名度之時(shí)，合作伙伴因經(jīng)營(yíng)分歧決定分家。南存輝順勢(shì)而為，與弟弟、妹夫、外甥等脫離開(kāi)關(guān)廠，共同組建了正泰電器有限公司，并于1991年9月與在美國(guó)的親戚合資成立了“中美合資溫州正泰電器有限公司”。公司利用政策空間與挖掘內(nèi)部潛力同時(shí)并舉，通過(guò)不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)打造“正泰”品牌，提出了“寧可少賺億元產(chǎn)值，不讓一件不合格產(chǎn)品出廠”的經(jīng)營(yíng)理念，形成了“質(zhì)量第一創(chuàng)名牌”的企業(yè)文化。1994年，正泰在中國(guó)低壓電器行業(yè)和溫州民營(yíng)企業(yè)中，第一家通過(guò)ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證，爾后又通過(guò)ISO14001環(huán)境體系認(rèn)證和OHSA18001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，大部分產(chǎn)品通過(guò)了國(guó)際CB安全認(rèn)證、美國(guó)UL認(rèn)證、芬蘭KEMA認(rèn)證、德國(guó)VDE認(rèn)證等，并第一個(gè)領(lǐng)取了中國(guó)低壓電器行業(yè)“中國(guó)強(qiáng)制認(rèn)證”（簡(jiǎn)稱“CCC”）證書(shū)，獲得了正泰創(chuàng)業(yè)的成功。1995年，正泰產(chǎn)品銷售額迅速擴(kuò)大至8.6億元，比上年增長(zhǎng)32%。同年11月，國(guó)家工商總局核準(zhǔn)正泰集團(tuán)公司為低壓電器第一個(gè)全國(guó)性無(wú)區(qū)域集團(tuán)。正泰多項(xiàng)產(chǎn)品相繼通過(guò)國(guó)家新技術(shù)、新產(chǎn)品鑒定，三大產(chǎn)品躋身“中國(guó)名牌”之列，“正泰”商標(biāo)被國(guó)家工商總局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。
    3．集團(tuán)擴(kuò)張階段：核心突出
    1997年以后，我國(guó)宏觀政策環(huán)境日趨改善，但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)明顯加劇。柳市低壓電器企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有的在多元化經(jīng)營(yíng)中廣泛涉足電器以外的其它行業(yè)，有的努力堅(jiān)守已有的生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)份額。正泰則依托強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)突出核心產(chǎn)業(yè)，通過(guò)組織變革和機(jī)制創(chuàng)新，在低壓電器領(lǐng)域不斷擴(kuò)張。其擴(kuò)張過(guò)程可分為兩個(gè)密切相關(guān)的步驟：第一步，整合集團(tuán)內(nèi)部資源。從1997年開(kāi)始，正泰對(duì)進(jìn)入集團(tuán)的幾十家小公司進(jìn)行重組，形成全資控股和部分控股、參股的多樣性股權(quán)結(jié)構(gòu)。第二步，在產(chǎn)業(yè)鏈條上持續(xù)延伸。2001年，正泰電器股份有限公司建成溫州大橋高科技工業(yè)園區(qū)，并組建了一系列新型的專業(yè)化電器生產(chǎn)公司。第二年，正泰電器股份有限公司重組，形成控制電器、配電電器、終端電器、穩(wěn)壓電源等六大專業(yè)電器公司，同時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)大焊接、電子元件、注塑、精沖、模具制造、新產(chǎn)品試制等零部件專業(yè)分公司的生產(chǎn)能力。2004年，正泰再度重組為高壓產(chǎn)品和低壓產(chǎn)品兩大主業(yè)。至此，以正泰電器股份有限公司為產(chǎn)業(yè)核心，以溫州和上海為主要生產(chǎn)與研發(fā)基地，下屬6大專業(yè)公司、50家持股企業(yè)、2000多個(gè)國(guó)內(nèi)外銷售機(jī)構(gòu)的正泰集團(tuán)公司得以形成。
    短短的20年，正泰員工增長(zhǎng)1750倍，資產(chǎn)增長(zhǎng)4萬(wàn)倍，年產(chǎn)值增長(zhǎng)100萬(wàn)倍，利稅增長(zhǎng)15萬(wàn)倍。創(chuàng)造正泰業(yè)績(jī)的帶頭人――董事長(zhǎng)南存輝，由一個(gè)貧寒的農(nóng)家子弟成長(zhǎng)為優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家，先后榮獲“中國(guó)十大杰出青年”、“世界青年企業(yè)家杰出成就獎(jiǎng)”、“2002CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”等稱號(hào)，被推選為全國(guó)工商聯(lián)常委、中國(guó)電器工業(yè)協(xié)會(huì)副理事長(zhǎng)、中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)認(rèn)證機(jī)構(gòu)國(guó)家認(rèn)可委員會(huì)副主任，并當(dāng)選為第十屆全國(guó)人大代表。
    二、正泰集團(tuán)公司成功的基本做法和經(jīng)驗(yàn)
    正泰在20年的輝煌歷程中，勵(lì)精圖治，自強(qiáng)不息，不斷開(kāi)拓創(chuàng)新，由一個(gè)家庭作坊發(fā)展成為全國(guó)電器制造“龍頭”企業(yè)。其基本做法和經(jīng)驗(yàn)，主要有以下幾個(gè)方面：
    1.堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，做強(qiáng)做大企業(yè)
    企業(yè)理念是企業(yè)價(jià)值觀的集中體現(xiàn)。同大多數(shù)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者一樣，正泰董事長(zhǎng)南存輝投資辦廠的初衷，就是為了賺錢維持生計(jì)，通過(guò)不斷地投資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，不斷積累財(cái)富，實(shí)現(xiàn)發(fā)家致富、光宗耀祖的夢(mèng)想。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，南存輝逐步認(rèn)識(shí)到只有跳出單純投資賺錢和發(fā)家致富的狹隘圈子，走出自我，胸懷天下，才能凝聚人心，團(tuán)結(jié)全體員工共同奮斗。1994年2月，“溫州正泰”成立后，南存輝因勢(shì)利導(dǎo)，適時(shí)推出了“振興民族工業(yè)，爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌”的企業(yè)理念，積極引導(dǎo)員工開(kāi)展“做正泰人、樹(shù)正泰風(fēng)、唱正泰歌、創(chuàng)正泰業(yè)”活動(dòng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化新競(jìng)爭(zhēng)格局的形成，正泰又把全體員工的個(gè)體價(jià)值觀、群體價(jià)值觀匯集升華為“爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的企業(yè)理念，把個(gè)人的發(fā)展、正泰的發(fā)展和社會(huì)的共同發(fā)展進(jìn)步緊密聯(lián)系在一起。
    在這個(gè)企業(yè)理念指導(dǎo)下，曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣一件事：有一次，南存輝在與一家跨國(guó)大公司談判時(shí)，對(duì)方提出愿以正泰20多億元總資產(chǎn)5倍的價(jià)格收購(gòu)正泰，如果賣掉，一下子可以拿到100多億元。但南存輝覺(jué)得這與正泰的價(jià)值觀不相符，當(dāng)場(chǎng)就回答不賣。老外以為他嫌出的價(jià)錢太低，又提出可以出7到10倍的價(jià)錢。南存輝認(rèn)為，正泰的理念是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”，沒(méi)有了產(chǎn)業(yè)，也就沒(méi)有了正泰報(bào)國(guó)的平臺(tái)。于是，他很干脆地告訴對(duì)方，100億不賣，200億不賣，再多的價(jià)錢也不賣。正泰經(jīng)常告誡股東、經(jīng)理和員工，要不斷提升自己的思想境界，走出狹小的圈子，登高望遠(yuǎn)，負(fù)重前進(jìn)，肩負(fù)起時(shí)代賦予的神圣使命和社會(huì)歷史責(zé)任，樹(shù)立不斷服務(wù)于工業(yè)自動(dòng)化和人民生活，為發(fā)展中國(guó)電器事業(yè)而努力奮斗的奉獻(xiàn)精神。20年來(lái)，正泰在堅(jiān)持走產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)之路的同時(shí)，積極回報(bào)社會(huì)，先后捐資6000多萬(wàn)元用于扶貧救災(zāi)、希望工程、軍民共建、防洪海堤建設(shè)等社會(huì)公益事業(yè)。現(xiàn)在，正泰人又將目光盯住了國(guó)企改革、西部大開(kāi)發(fā)、東北振興和我國(guó)加入WTO后的機(jī)遇，積極開(kāi)展國(guó)際經(jīng)營(yíng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，努力將自己打造成為世界電器產(chǎn)業(yè)名牌，為祖國(guó)和民族爭(zhēng)光。
    2.變革產(chǎn)權(quán)制度，健全治理結(jié)構(gòu)
    正泰的發(fā)展歷史，是一部家族股權(quán)不斷嬗變和組織制度不斷創(chuàng)新的歷史。正泰誕生地的溫州民營(yíng)企業(yè)，素以“機(jī)制靈活、產(chǎn)權(quán)明晰”著稱，但與生俱來(lái)的“家族情感”和狹隘意識(shí)，使企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模之后，往往很難適應(yīng)現(xiàn)代制度的運(yùn)行，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“瓶頸”。要使企業(yè)繼續(xù)保持強(qiáng)勁的活力，就必須變革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。正泰以很大的勇氣和魄力沖破家族觀念的束縛，對(duì)家族產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行了四次重大變革和優(yōu)化：第一次是1991年由合伙起家到創(chuàng)建公司制。第二次是1994年由公司制到集團(tuán)化的變革。第三次是1996年由集團(tuán)化到股份公司制的動(dòng)作。第四次是2002年底對(duì)股份公司進(jìn)行整合，建立起規(guī)范的股份制企業(yè)集團(tuán)及符合國(guó)際慣例的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理機(jī)構(gòu)，使企業(yè)邁進(jìn)國(guó)際化的軌道。
    正泰在變革產(chǎn)權(quán)制度的同時(shí)，注重健全治理結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化管理機(jī)制：一是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，淡化家族色彩。為了克服家族企業(yè)的弊端，正泰在形成股權(quán)較大級(jí)差，維護(hù)決策層權(quán)威性的同時(shí)，通過(guò)收購(gòu)、兼并、合股等方式，使股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化；通過(guò)吸納優(yōu)秀員工成為股權(quán)擁有者，為正泰的產(chǎn)品研發(fā)、銷售、經(jīng)營(yíng)吸引了大量的科技人才、管理人才和銷售精英。經(jīng)過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整，目前，在正泰最高決策層中，家族成員所占的比例已不到1/3；在100多人組成的股東會(huì)中，家族之外的股東占了80%。南存輝在正泰的股份僅占20%左右。家族色彩在淡化，企業(yè)卻在不斷壯大。二是實(shí)行“兩權(quán)”分離，專家治理。為了完善和優(yōu)化股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及總經(jīng)理的人員結(jié)構(gòu)，變家庭管理為專家管理。南存輝首先對(duì)進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層的直系親戚進(jìn)行剝離，大幅度降低家庭成員比例，同時(shí)對(duì)股東大會(huì)的人員進(jìn)行調(diào)整，主要由中小股東代表所組成。目前，在正泰法人治理機(jī)構(gòu)中，非家族股東成員占60%，非股東人員占20%，有血親關(guān)系的家庭股東僅占20%；在經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層中，非股東人員占總量的85%，大量外來(lái)的優(yōu)秀管理人員和科技人員進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層，初步做到了資本所有權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)的適度分離和專家管理企業(yè)。三是精兵簡(jiǎn)政，簡(jiǎn)化管理層次。為了使法人治理結(jié)構(gòu)的層次脈絡(luò)清晰，簡(jiǎn)化管理層次，提高辦事效率，正泰在設(shè)置治理結(jié)構(gòu)時(shí)，盡量減少管理中的交叉層次,實(shí)行正泰控股有限公司、正泰有限公司、正泰股份有限公司的全資子公司組織機(jī)構(gòu)三者合一，一套人馬，真正形成了核心領(lǐng)導(dǎo)班子，對(duì)集團(tuán)各成員企業(yè)產(chǎn)生統(tǒng)一理念下的向心力和凝聚力，充分體現(xiàn)了正泰的核心作用和領(lǐng)導(dǎo)地位。四是建立制衡機(jī)制。在正泰發(fā)展初期，由于規(guī)模小，領(lǐng)導(dǎo)層由家庭成員所組成，既是決策層成員又是執(zhí)行層成員，同時(shí)由于企業(yè)法制建設(shè)不健全，缺乏管理章法，使整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺乏制約。調(diào)整后的產(chǎn)權(quán)制度形成了決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)三權(quán)分立，各司其職，各負(fù)其責(zé)，相互監(jiān)控。五是實(shí)行法治化管理。正泰的治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，打破了創(chuàng)業(yè)初期以人治為主的管理模式，制定了300多個(gè)企業(yè)法規(guī)，建立了嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、操作性強(qiáng)的規(guī)章制度和一整套科學(xué)有效的考核系統(tǒng)，構(gòu)筑起了管人、管事相結(jié)合的全新管理體系，逐步形成了以法治為主的管理模式，同時(shí)提高了管理的效率，促進(jìn)了各項(xiàng)規(guī)章制度能夠得到不折不扣的貫徹執(zhí)行。
    正泰經(jīng)過(guò)20年來(lái)以產(chǎn)權(quán)制度為核心的制度變革，終于形成了以集團(tuán)公司為投資中心，以專業(yè)總公司為利潤(rùn)中心，以基層生產(chǎn)公司為成本中心的母子公司管理體制，初步實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，從根本上了擺脫“家族制”、“家長(zhǎng)式”管理，實(shí)現(xiàn)了從“人治”向“法治”的根本轉(zhuǎn)變。
     3. 實(shí)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷體制
    在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是否完善越來(lái)越成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。正泰的成功，得益于其完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
    正泰所在柳市地區(qū)的低壓電器，最初都是通過(guò)本地專業(yè)市場(chǎng)和走南闖北的經(jīng)銷商推銷出去的。隨著銷售量的增大和企業(yè)品牌知名度的提高，這種銷售方式越來(lái)越顯示出它的局限性。從1994年開(kāi)始，正泰率先跳出本地專業(yè)市場(chǎng)的禁錮，在溫州電器行業(yè)中首開(kāi)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷先河。其做法：一是充分利用柳市“十萬(wàn)供銷大軍”的優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇，因勢(shì)利導(dǎo)，優(yōu)選營(yíng)銷精英，在全國(guó)各地建立自己的銷售公司和特約經(jīng)銷處，不失時(shí)機(jī)地鋪網(wǎng)建點(diǎn)。二是利用正泰品牌優(yōu)勢(shì)，將散布在全國(guó)各地的柳市電器經(jīng)銷商變?yōu)檎┊a(chǎn)品的特約經(jīng)銷點(diǎn)和銷售公司，構(gòu)建了覆蓋面廣、延伸度高的全國(guó)性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。三是將品牌商標(biāo)作價(jià)，與各經(jīng)銷商結(jié)成更為緊密的產(chǎn)權(quán)合作關(guān)系，形成利益共同體。四是強(qiáng)化營(yíng)銷管理和加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)，通過(guò)系列培訓(xùn)、指導(dǎo)和完善激勵(lì)、約束機(jī)制，提高營(yíng)銷人員的整體素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)由單純銷售型向營(yíng)銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)跟隨型向主動(dòng)開(kāi)拓型轉(zhuǎn)變，由感情聯(lián)絡(luò)式的管理向制度制衡式的管理轉(zhuǎn)變，提高正泰的市場(chǎng)開(kāi)拓能力和占領(lǐng)能力、抗衡能力，形成穩(wěn)固的顧客群。五是把營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)作為戰(zhàn)略資源來(lái)管理，通過(guò)選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)、整合營(yíng)銷體系，實(shí)現(xiàn)由分散營(yíng)銷向重點(diǎn)營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，由粗放營(yíng)銷向集約營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，由單一營(yíng)銷向多功能營(yíng)銷轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在，正泰已擁有集銷售、信息、服務(wù)于一體，分布于全國(guó)100多個(gè)大中城市的1000余家營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，形成了以省城和重要工業(yè)城市為中心，以地級(jí)城市為重點(diǎn)，以縣級(jí)城市為輻射點(diǎn)的三級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。為提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和拓展度，正泰還將觸角伸向國(guó)外，構(gòu)建大營(yíng)銷格局，先后在歐洲、北美、南美、中東等地建立了5家分公司和30多家銷售總代理，加快了營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的區(qū)域化、專業(yè)化和全球化戰(zhàn)略的進(jìn)程。
    面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),最近正泰又提出了樹(shù)立大營(yíng)銷觀念，構(gòu)筑戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟的遠(yuǎn)景規(guī)劃。即以正泰為核心和主導(dǎo)，與上下游合作伙伴中的各成員建立戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟關(guān)系，通過(guò)信息共享和資源整合來(lái)構(gòu)筑“大正泰”，以更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)整體效益的最大化。就市場(chǎng)營(yíng)銷而言，“大正泰”的本質(zhì)含義有三層：一是從產(chǎn)銷共同體轉(zhuǎn)化為利益共同體與命運(yùn)共同體，以此關(guān)注經(jīng)銷商的利益。二是從買斷代理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)化為“大正泰”的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，以此提升經(jīng)銷商的能力。三是從銷售實(shí)體轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代經(jīng)銷企業(yè)，以此促進(jìn)經(jīng)銷商的發(fā)展。這三層含義逐層推進(jìn)，循序漸進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)正泰與經(jīng)銷商“你中有我、我中有你”的共融、共榮局面，從而營(yíng)造持續(xù)的渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確立并鞏固正泰的產(chǎn)業(yè)地位。
    4. 以質(zhì)量打造馳名品牌，靠誠(chéng)信開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)
    品牌是企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)，是企業(yè)制勝的法寶和寶貴的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正泰在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，特別注重實(shí)施品牌戰(zhàn)略，始終堅(jiān)持“先創(chuàng)牌子，后賺利潤(rùn)”和“質(zhì)量第一，用戶第一”的理念，堅(jiān)持不懈地推行塑造強(qiáng)大品牌的戰(zhàn)略。并為此采取了一系列措施：一是牢固樹(shù)立“質(zhì)量就是企業(yè)生命”的觀念，把創(chuàng)一流質(zhì)量產(chǎn)品作為打造品牌的基礎(chǔ)工程。二是建立科學(xué)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系和檢測(cè)體系，對(duì)質(zhì)量要求一絲不茍――“寧肯少做億元產(chǎn)值，也決不讓一件不合格產(chǎn)品出廠”。三是依靠技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高產(chǎn)品的科技含量。四是實(shí)施以用戶需求為中心的全方位服務(wù)，從品牌產(chǎn)品的營(yíng)銷轉(zhuǎn)變?yōu)槠放品?wù)的營(yíng)銷和品牌網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷，在市場(chǎng)上全面形成了以正泰品牌為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。上述措施，使正泰產(chǎn)品的質(zhì)量在國(guó)內(nèi)外享有較高的知名度和美譽(yù)度，取得了一系列的國(guó)際、國(guó)內(nèi)認(rèn)證?，F(xiàn)在，正泰大部分產(chǎn)品已通過(guò)了國(guó)際CB安全認(rèn)證，美國(guó)UL認(rèn)證，英國(guó)FI認(rèn)證，比利時(shí)CEBEC，荷蘭KEA認(rèn)證和德國(guó)UED認(rèn)證。過(guò)硬的質(zhì)量鑄造了馳名品牌，為正泰產(chǎn)品走向國(guó)際市場(chǎng)打開(kāi)了通道。
    如果說(shuō)品牌是參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的利器，那么誠(chéng)信則是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的“通行證”。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中信用是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，可以贏得客戶的信任。正泰是靠誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)起家的，正如創(chuàng)業(yè)者南存輝所說(shuō)：“我們沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有雄厚的資金，更沒(méi)有什么政治背景，就是靠誠(chéng)信，老老實(shí)實(shí)做事，清清白白做人，獲得信任，得到支持，逐步發(fā)展壯大的?！?995年夏，有一批出口國(guó)外產(chǎn)品已經(jīng)裝箱待運(yùn)，一位質(zhì)檢人員在復(fù)檢時(shí)，發(fā)現(xiàn)其中一臺(tái)產(chǎn)品外殼色澤不一致，當(dāng)時(shí)交貨期限在即，是發(fā)還是不發(fā)？工作人員拿不定主意，去向南存輝請(qǐng)示。為了恪守信用，維護(hù)信譽(yù)，南存輝當(dāng)即責(zé)令全部返工重檢。為保證交貨日期，他又下令將產(chǎn)品由海運(yùn)改為空運(yùn)。這一改，運(yùn)費(fèi)增加了80萬(wàn)元。對(duì)此，南存輝說(shuō)：“我們的牌子不只80萬(wàn)元，我們的信譽(yù)不只80萬(wàn)元，為保住牌子，保住信譽(yù)，花再多的錢也值！”正是這種一諾千金的誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，為正泰樹(shù)立了良好的企業(yè)形象，讓客戶有口皆碑?，F(xiàn)在與正泰貿(mào)易往來(lái)，尋求合作的外商絡(luò)繹不絕。
    正泰在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，堅(jiān)持以誠(chéng)經(jīng)商、以禮待人、以德凝聚人心、以德凝聚客戶、以德回報(bào)社會(huì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、渠道和市場(chǎng)客戶群體等經(jīng)營(yíng)“軟資源”進(jìn)行“積累”、“沉淀”，使之成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的硬品牌，并通過(guò)名牌確立，促使自己的貿(mào)易軟資源擴(kuò)容增值。這樣，不管市場(chǎng)行情發(fā)生多么不利于已的變化，企業(yè)都能通過(guò)“硬品牌”充分釋放甚或放大經(jīng)營(yíng)“軟資源”的競(jìng)爭(zhēng)潛能。
    5.培育創(chuàng)新型人才，建設(shè)高素質(zhì)隊(duì)伍
    企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。正泰在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的光輝歷程中，通過(guò)不斷調(diào)整和完善人才戰(zhàn)略，建立了能留住人、吸引人、讓人充分發(fā)揮才能的有效機(jī)制，使企業(yè)擁有了一批非常優(yōu)秀的人力資本。其主要做法是：(1)廣開(kāi)門路選聘人才。正泰把人才看作是企業(yè)最重要的資本，長(zhǎng)期堅(jiān)持“引進(jìn)外來(lái)的，培養(yǎng)自己的”，并特別強(qiáng)調(diào)筑巢引鳳。在創(chuàng)業(yè)之初，董事長(zhǎng)南存輝為正泰引進(jìn)了一大批專業(yè)技術(shù)人才，成為支撐正泰快速發(fā)展的重要力量。如今，本著“平等競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)格考核、擇優(yōu)錄用、雙向選擇”的原則，初步實(shí)現(xiàn)了人才選擇的制度化。目前，在正泰13,000名員工中，碩士及以上學(xué)歷15人，本科學(xué)歷400人，大專學(xué)歷1500人，高級(jí)職稱120人，中級(jí)職稱450人，初級(jí)職稱600人，形成了人才的聚集效應(yīng)。(2)營(yíng)造環(huán)境使用人才。正泰十分注重對(duì)人力資本的權(quán)利與地位進(jìn)行激勵(lì)。其主要做法：一是通過(guò)加強(qiáng)建設(shè)來(lái)設(shè)立共同愿景，塑造企業(yè)共同的價(jià)值觀，建立心靈契約，留住人才；二是不斷摸索和完善激勵(lì)約束機(jī)制，通過(guò)管理入股、科技入股等、福利住房等方式激勵(lì)科技人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，推動(dòng)公司的技術(shù)進(jìn)步；三是努力為職工辦實(shí)事，盡最大力量改善職工的生活條件，在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中最早實(shí)行了全員保險(xiǎn)，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。(3)高瞻遠(yuǎn)矚培育人才。開(kāi)發(fā)員工的智力就是在開(kāi)發(fā)企業(yè)的未來(lái)。正泰的健康發(fā)展與正泰一貫重視學(xué)習(xí)培訓(xùn)、提升員工素質(zhì)密不可分。其主要做法：一是按照組建“學(xué)習(xí)型組織”的發(fā)展目標(biāo)，舉辦對(duì)口培訓(xùn)，每年培訓(xùn)量超過(guò)1萬(wàn)人次；二是1997年與上海理工大學(xué)聯(lián)合創(chuàng)辦了正泰學(xué)院，開(kāi)設(shè)了大專班，采取短期培訓(xùn)和自學(xué)考試相結(jié)合的方法，豐富了培訓(xùn)形式和內(nèi)容；三是采用外出交流、考察學(xué)習(xí)的方法，增長(zhǎng)了中高層管理技術(shù)人員的才干，開(kāi)拓了視野，不斷更新知識(shí)。正泰認(rèn)為“智力重要，知識(shí)比智力還重要，覺(jué)悟比知識(shí)更重要”。他們加強(qiáng)員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不是要求所有員工都去追求工商管理碩士、博士、博士后或是EMBA的“頭銜”，而是要培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神，使企業(yè)始終充滿積極向上的生機(jī)和活力，形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。(4)依托事業(yè)留住人才。正泰特別注重做到“人盡其才，才就其位”，大膽用人，敢壓擔(dān)子，給人機(jī)會(huì)，營(yíng)造適合人才發(fā)揮才干的環(huán)境，讓人才去干富于挑戰(zhàn)性的工作。同時(shí)注重大膽起用優(yōu)秀的青年人才，通過(guò)輪崗、換崗、提拔等多種方式，培養(yǎng)了一大批素質(zhì)較高、業(yè)務(wù)過(guò)硬的青年管理者?，F(xiàn)在的高層管理大多都是有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的青年企業(yè)家，中層經(jīng)理則大多是經(jīng)過(guò)幾年基層鍛煉大學(xué)畢業(yè)生。南存輝認(rèn)為，對(duì)人才不信任是企業(yè)最大的成本，既然把人家請(qǐng)來(lái)，就要充分信任，放手使用，使他們最大限度地發(fā)揮才能。正泰在發(fā)展過(guò)程中，始終堅(jiān)持“用人不疑，疑人不用”的原則，把對(duì)人才的信任作為企業(yè)最好的投資，努力實(shí)行信任管理。
    目前，正泰為了打造國(guó)際電氣制造基地，對(duì)人力資源提出了新的更高要求，著力抓了決策隊(duì)伍、技術(shù)隊(duì)伍、管理隊(duì)伍、營(yíng)銷隊(duì)伍、外事隊(duì)伍、技術(shù)工人隊(duì)伍六個(gè)層面的建設(shè)。在人力資源的開(kāi)發(fā)上，改進(jìn)選拔機(jī)制，完善任免機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，健全培訓(xùn)機(jī)制，優(yōu)化人文環(huán)境，為高素質(zhì)、創(chuàng)新型、復(fù)合型人才構(gòu)筑施展才能、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的平臺(tái)，使各類優(yōu)秀人才能“引得進(jìn)，用得好，留得住”。
    6.建設(shè)特色文化，凝聚企業(yè)人心
    品牌的背后是文化，沒(méi)有文化的企業(yè)，發(fā)展就沒(méi)有主心骨。而有了健康向上的企業(yè)文化，企業(yè)就有了源源不斷的發(fā)展動(dòng)力和靈魂。正泰堅(jiān)持“以人為本，文明塑魂，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹(shù)形象”的十六字方針，并把“和諧、求實(shí)、科學(xué)、創(chuàng)新”的精神作為正泰企業(yè)文化的精髓，通過(guò)卓有成效的企業(yè)文化建設(shè)，凝聚人心，形成合力，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。其中的和諧精神，是指以和睦相處、群策群力，共同致力于人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等一切生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)，為“振興民族工業(yè)”而盡責(zé)盡力的自覺(jué)行為；科學(xué)精神，是指將科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力作為指引正泰前進(jìn)的旗幟，走將科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的路，依靠科學(xué)規(guī)范的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和管理體系、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和一流的產(chǎn)品試驗(yàn)站，生產(chǎn)出用戶信得過(guò)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；求實(shí)精神，是指腳踏實(shí)地，做正人、出正品、走正道，從客觀實(shí)際出發(fā)，追求穩(wěn)中取勝；創(chuàng)新精神，是指在企業(yè)的每一個(gè)發(fā)展階段，都要勇于探索，敢為天下先，靠創(chuàng)新打開(kāi)局面，快速發(fā)展，連續(xù)取勝。這種創(chuàng)新精神使正泰在溫州同行業(yè)中創(chuàng)造的許許多多第一，匯成了正泰現(xiàn)象。
    7.創(chuàng)建以黨委為核心、群眾團(tuán)體為紐帶的組織體系，促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展
    在一般人眼里，民營(yíng)企業(yè)一切都是老板說(shuō)了算，有無(wú)黨組織無(wú)關(guān)緊要。然而，作為一名非黨員的企業(yè)創(chuàng)始人南存輝，卻非常重視在正泰建立和發(fā)展黨組織，1993年7月建立了黨支部，1995年7月建立了黨總支，1998年12月建立了溫州首家非公有制企業(yè)黨委，形成了以黨委為核心，以精神文明委、工會(huì)、團(tuán)委等群眾團(tuán)體為紐帶的組織體系。正泰黨委以“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，緊緊圍繞經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，積極創(chuàng)新、創(chuàng)效，在不斷探索非公企業(yè)黨建工作新路子的同時(shí)，自身建設(shè)不斷加強(qiáng)，黨員隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，政治優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步發(fā)揮。近兩年來(lái)，他們堅(jiān)持以實(shí)施“同心圓”工程為載體，把黨建工作與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，以在全體黨員、廣大員工和企業(yè)股東之間形成一個(gè)目標(biāo)一致、互相促進(jìn)、團(tuán)結(jié)合作的“同心圓”為目標(biāo)，廣泛開(kāi)展“致富思源、富而思進(jìn)”等教育活動(dòng)，在集團(tuán)公司上下形成了一種“講學(xué)習(xí)、講政治、講正氣、比創(chuàng)新、比發(fā)展、比奉獻(xiàn)”的濃厚氛圍，充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用和戰(zhàn)斗堡壘作用，促進(jìn)了企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。2001年7月，正泰黨委被評(píng)為全國(guó)先進(jìn)基層黨組織。對(duì)此，南存輝說(shuō)：“作為一名不是黨員的董事長(zhǎng)，我深深地感受到，黨組織是企業(yè)的主心骨，前進(jìn)的導(dǎo)航器，為企業(yè)的發(fā)展起到了四個(gè)‘力’的作用。這就是：政治上的感召力，思想上的凝聚力，組織上的保證力，紀(jì)律上的約束力！”
    三、正泰的成功對(duì)我國(guó)處于成長(zhǎng)期企業(yè)的幾點(diǎn)啟示
    正泰歷經(jīng)20年的艱苦創(chuàng)業(yè)，從一個(gè)家庭小作坊發(fā)展成為中國(guó)電器大王，是改革開(kāi)放后整個(gè)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的縮影。其跨越式成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，給正處于成長(zhǎng)期的中國(guó)企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)諸多啟示。
    1. 抓住機(jī)遇，借助于黨和國(guó)家改革開(kāi)放的政策而發(fā)展
    新中國(guó)成立以后，我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷經(jīng)了曲折反復(fù)的過(guò)程，改革開(kāi)放以后，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)終于迎來(lái)了發(fā)展的春天。特別是在20世紀(jì)90年代之后，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化和國(guó)家支持、扶持民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策導(dǎo)向，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)獲得了跨躍式發(fā)展。正泰的成長(zhǎng)歷程，正好順應(yīng)了國(guó)家的這種政策變動(dòng)趨勢(shì)。例如，我國(guó)的改革開(kāi)放起步于20世紀(jì)80年代初，而南存輝與合伙人于1984年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)；1988年第二次修憲，國(guó)家明確了私營(yíng)經(jīng)濟(jì)是“社會(huì)主義公有制經(jīng)濟(jì)的必要補(bǔ)充”。南存輝又敏銳地意識(shí)到民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇來(lái)了，他審時(shí)度勢(shì)與合伙人分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，以求獲得更大的發(fā)展；1992年鄧小平南巡后，國(guó)家又進(jìn)一步把非公有制經(jīng)濟(jì)視為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。南存輝又抓住機(jī)遇，在1994年組建了正泰集團(tuán)公司，加快了正泰發(fā)展的步伐。
    南存輝認(rèn)為，正泰的跨越發(fā)展歸因于三大前提：天時(shí)、地利、人和。其中的天時(shí)，就是黨和國(guó)家的改革開(kāi)放政策，企業(yè)辦任何事情都不能離開(kāi)當(dāng)時(shí)的政治環(huán)境與社會(huì)背景，這是企業(yè)最大的政治。民營(yíng)企業(yè)家必須關(guān)心政治，掌握政策，否則，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)迷失方向。梳理正泰的發(fā)展脈絡(luò)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)正泰很講政治，善于學(xué)習(xí)、分析和研究國(guó)家的方針政策。當(dāng)國(guó)家政策發(fā)生重大調(diào)整時(shí)，正泰總能捕捉到發(fā)展的機(jī)遇，從最初的創(chuàng)業(yè)，到兩家分立，再到后來(lái)的成立集團(tuán)公司、進(jìn)行股份制改造等，在成長(zhǎng)的每一步，都很好地抓住當(dāng)時(shí)的機(jī)遇，借助于黨和國(guó)家的政策來(lái)最大限度地發(fā)展自身。
    2.統(tǒng)籌兼顧，以科學(xué)發(fā)展觀來(lái)推進(jìn)企業(yè)的全面成長(zhǎng)
    黨的十六屆三中全會(huì)提出了科學(xué)發(fā)展觀的新理念，表明我們對(duì)于發(fā)展的認(rèn)識(shí)已經(jīng)上升到一個(gè)新的高度。正泰之所以能夠成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的佼佼者，就因?yàn)樗軌蛟?0年的發(fā)展歷程中，一直自覺(jué)或不自覺(jué)地實(shí)踐著科學(xué)發(fā)展觀。南存輝的格言是：“辦企業(yè)，第一目標(biāo)是賺錢，但這不是唯一的目標(biāo)。”他認(rèn)為，企業(yè)既是以贏利為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，又是社會(huì)的細(xì)胞。它不僅具有謀取經(jīng)濟(jì)效益的功能，也要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，要時(shí)時(shí)處處堅(jiān)持以人為本，才能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。為此，在環(huán)保上，正泰堅(jiān)持增長(zhǎng)與環(huán)境并舉，一直沒(méi)有投資高耗能、高污染的項(xiàng)目，在建設(shè)每一個(gè)新廠房時(shí)都充分考慮了排污與綠色經(jīng)濟(jì)的要求；在管理中，正泰把關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人、尊重人作為管理工作的重中之重，還把西方的制度化管理與東方的親情化管理相結(jié)合，提出“無(wú)情制度、有情操作”；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)上，正泰堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，充分考慮顧客的需求；在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任上，正泰先后捐資6000萬(wàn)余元用于幫殘、扶貧、助教、搶險(xiǎn)救災(zāi)、希望工程等社會(huì)公益事業(yè)，還積極吸納社會(huì)勞動(dòng)力就業(yè)特別是下崗職工再就業(yè)，在溫州民營(yíng)企業(yè)中率先推行全員社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)，較早地成立了工會(huì)組織。2004年，正泰被全國(guó)工商聯(lián)、勞動(dòng)和社會(huì)保障部聯(lián)合表彰，并授予“全國(guó)就業(yè)與社會(huì)保障先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)”的稱號(hào)。如今，南存輝更加強(qiáng)調(diào)正泰的發(fā)展要講科學(xué)，把科學(xué)發(fā)展觀看作是企業(yè)健康成長(zhǎng)的指南針。
    遵從科學(xué)發(fā)展觀的思想，注重企業(yè)的全面發(fā)展，既給正泰帶來(lái)了良好的社會(huì)聲譽(yù)，也提高了正泰的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)了正泰的跨越式發(fā)展。
    3.突出主業(yè)，以專業(yè)化戰(zhàn)略做強(qiáng)做大企業(yè)
    專注于主業(yè)是正泰成功的又一大法寶。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有850家是因企業(yè)家決策失誤造成的。管理大師德魯克指出：“沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無(wú)家可歸”。在發(fā)展戰(zhàn)略中，居于首位的是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一元化（或?qū)I(yè)化）與多元化的定位抉擇。
民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，擁有的資金、人才等資源十分有限，實(shí)力非常薄弱。因此，嚴(yán)峻的客觀環(huán)境使民營(yíng)企業(yè)一般容易選擇一元化戰(zhàn)略，許多民營(yíng)企業(yè)依靠“將小產(chǎn)品做大”的專業(yè)化發(fā)展模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速增長(zhǎng)。問(wèn)題的要害在于，企業(yè)規(guī)模做大之后是繼續(xù)實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略，還是選擇多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入其它領(lǐng)域呢？這些年來(lái)，一些著名企業(yè)因?yàn)闆](méi)有處理好一元化與多元化的關(guān)系，盲目進(jìn)入與主業(yè)不相關(guān)的領(lǐng)域，在經(jīng)歷一段時(shí)間輝煌之后，重新歸于沉寂。正泰也曾有過(guò)不成功的多元化嘗試，但難能可貴的是，正泰能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并深切認(rèn)識(shí)到：不顧實(shí)際的多元化，是盲目的多元化，其結(jié)果不但搞不好多元化，甚至連自己的主業(yè)也可能被拖跨。因此，正泰果斷確立了自己的產(chǎn)業(yè)定位。即走專業(yè)化經(jīng)營(yíng)道路，順著電器產(chǎn)業(yè)鏈延伸，牢牢抓住低壓電器、成套電器、儀器儀表三個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)，同時(shí)大力發(fā)展通信、汽配、建筑電器、電力變壓器等主要產(chǎn)業(yè)做精、做強(qiáng)，進(jìn)而做大、做久。正是這個(gè)依托專業(yè)化做強(qiáng)做大企業(yè)的戰(zhàn)略，使正泰在工業(yè)電器領(lǐng)域迅速崛起，短短幾年中，低壓電器的產(chǎn)量、產(chǎn)值穩(wěn)穩(wěn)坐上了國(guó)內(nèi)同行業(yè)的頭把交椅，儀器儀表躋身全國(guó)同行業(yè)前三強(qiáng)。目前，與國(guó)內(nèi)同行業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大致相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)相比，正泰的產(chǎn)業(yè)集中度、關(guān)聯(lián)度最高。對(duì)此，南存輝曾經(jīng)總結(jié)說(shuō)：“做企業(yè)，在戰(zhàn)略目標(biāo)既定后，就應(yīng)當(dāng)經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，持續(xù)不懈地堅(jiān)持下去?！?
正泰的成功表明，在戰(zhàn)略選擇上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，立足于行業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展遠(yuǎn)景與市場(chǎng)潛在容量，對(duì)照企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略。由于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。因此，關(guān)鍵是要保持戰(zhàn)略執(zhí)行中的連續(xù)性和一致性，其間必須擺脫各種短期利潤(rùn)機(jī)會(huì)的誘惑，持續(xù)不懈地堅(jiān)持下來(lái)，不能因?yàn)槭袌?chǎng)出現(xiàn)其它短期利潤(rùn)機(jī)會(huì)而偏離自己的運(yùn)行軌道，導(dǎo)致企業(yè)分散精力和資源。正泰的事實(shí)證明，只有持續(xù)不懈地堅(jiān)持既定戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)才會(huì)獲得強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，在做強(qiáng)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)做大。
    4.領(lǐng)軍人物，企業(yè)家是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在
    人們?cè)谠u(píng)述正泰時(shí)，議論最多的是掌門人南存輝。就如同只要一談起微軟就立即會(huì)想到比爾?蓋茨，一談起通用電氣就會(huì)想到杰克?韋爾奇一樣，在人們心目中，企業(yè)與企業(yè)家是不可分離的，沒(méi)有卓越領(lǐng)軍人物的帶領(lǐng)，就不會(huì)有企業(yè)的發(fā)展。
    根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)是一個(gè)生命的有機(jī)體，一生要經(jīng)歷幼年期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰老期，各個(gè)階段面臨著不同性質(zhì)的矛盾。許多家族企業(yè)在發(fā)展到一定階段后便開(kāi)始原地踏步，難于提升至更高的水平，究其原因，關(guān)鍵就在于企業(yè)能否解決每個(gè)階段所面臨的突出矛盾而進(jìn)入下一時(shí)期。正泰也毫無(wú)例外地遇到了類似的問(wèn)題。作為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家，南存輝的作用在于他能夠憑借自身的能力與魅力，帶領(lǐng)全體職工克服各個(gè)階段的突出矛盾，把企業(yè)由幼年期帶向成長(zhǎng)期。例如，在股權(quán)問(wèn)題上，南存輝毅然決定打破產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化家族體制，弱化家族股權(quán)的絕對(duì)數(shù)，吸收新的非家族股東，實(shí)行“要素入股”――管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營(yíng)入股等多種股份政策，使股份不斷社會(huì)化。目前，正泰的股東由原來(lái)的10個(gè)增加到現(xiàn)在的100多個(gè)，其中家族之外的股東占了將近80%。在對(duì)待家族成員問(wèn)題上，南存輝提出家族企業(yè)必須過(guò)三關(guān)：親情關(guān)、友情關(guān)、子女關(guān)。他是這么說(shuō)的，也是這么做的。為了保證供應(yīng)商提供零部件的質(zhì)量與合理價(jià)格，正泰建立了招投標(biāo)制度，而在多數(shù)親戚都沒(méi)有中標(biāo)時(shí)，面對(duì)著巨大的親情壓力，南存輝寧愿自己拿錢來(lái)賠付親戚的投資損失，也沒(méi)有用自己的權(quán)力和影響讓他們中標(biāo)，以此維護(hù)了制度的嚴(yán)肅性。這些都使我們看到了領(lǐng)軍人物南存輝的決定作用。
    對(duì)于自己的為人處事原則，南存輝總結(jié)了八個(gè)字：尊重、學(xué)習(xí)、平和、創(chuàng)新。管理學(xué)上有一條“總裁定理”，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的水平?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展上限。而領(lǐng)導(dǎo)人水平高低的體現(xiàn)，就在于他是否能夠克服人性中的弱點(diǎn)，不斷地提升自己?！安还苁亲鋈诉€是做企業(yè)，最難的是自我否定和自我超越！”這是南存輝常掛在嘴邊的一句話。正泰成功的秘訣也正是有南存輝這樣的優(yōu)秀企業(yè)家，通過(guò)不斷的自我超越來(lái)把企業(yè)的成長(zhǎng)極限不斷推向新的高度。
    5.狠抓管理與技術(shù)，著力打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
    管理是通過(guò)調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系、組織企業(yè)生產(chǎn)力，從而把企業(yè)的人、財(cái)、物等各種資源進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)和配置，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。按照著名管理學(xué)家普拉哈德的觀點(diǎn)，技術(shù)與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力幾乎是等同的，因此企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)建立后，管理和技術(shù)就從根本上決定著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高低。
    考察當(dāng)今世界上優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)歷程，就會(huì)毫無(wú)例外地發(fā)現(xiàn)管理與技術(shù)兩大因素猶如機(jī)之兩翼、車之雙輪，在推動(dòng)企業(yè)做強(qiáng)做大，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面起著不可或缺的作用。正泰之所以能取得今日的成績(jī)，也與正泰狠抓這兩大要素密切相關(guān)。同其它民營(yíng)企業(yè)一樣，在早期的發(fā)展中，由于受限于特定的環(huán)境與體制，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶有若干不規(guī)范的色彩。當(dāng)正泰發(fā)展到一定規(guī)模后，南存輝清醒地意識(shí)到，要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，痛下猛藥，強(qiáng)化管理。為此，正泰在管理中采用了先進(jìn)的6sigma方法，并且把日本車間管理中的“5S”方法創(chuàng)造性地發(fā)展成為正泰的“6S”方法，以此規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，使正泰從制造、工程、財(cái)務(wù)，營(yíng)銷到企業(yè)的每個(gè)部門、每件事，都形成清清楚楚的業(yè)務(wù)流程規(guī)范。與此同時(shí)，正泰還把技術(shù)看作企業(yè)能否生存的根本，由于溫州本地技術(shù)力量比較弱，隨著產(chǎn)品市場(chǎng)不斷升級(jí)，對(duì)技術(shù)的要求越來(lái)越高，正泰用引進(jìn)人才的方式激活企業(yè)，激活市場(chǎng)，不惜高薪從上海等地聘請(qǐng)了一大批擁有專業(yè)技術(shù)的高科技人才，使產(chǎn)品的科技含量得以提高，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到提升。
    與國(guó)際同行相比，正泰目前的競(jìng)爭(zhēng)力還主要體現(xiàn)在“性價(jià)比”上，即同樣性能、質(zhì)量的產(chǎn)品能夠做到價(jià)格比對(duì)手低，以此把對(duì)手排擠出市場(chǎng)。但正泰之所以能夠做到以低價(jià)位取勝，并非完全靠勞動(dòng)力價(jià)格低廉，而是因?yàn)樗軌蚶卫巫プ」芾砼c技術(shù)兩大要素，落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，以最大限度地減少成本，形成自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。
    2004年初，南存輝在名為《在創(chuàng)新中提升和跨越》的演講中，提出了著名的“五個(gè)提升與跨越”的觀點(diǎn)。他認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展壯大需要解決最大的問(wèn)題就在于：(1)如何從勞動(dòng)密集型企業(yè)向知識(shí)密集型企業(yè)提升和跨越；(2)如何從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型企業(yè)向資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)提升和跨越；(3)如何從家族企業(yè)向企業(yè)家族提升和跨越；(4)如何從區(qū)域工廠向國(guó)際化公司提升和跨越；(5)如何從追求利潤(rùn)最大化向追求社會(huì)價(jià)值最大化提升和跨越。這五個(gè)問(wèn)題既是正泰20年磨礪發(fā)展之精華的總結(jié)，也標(biāo)示著正泰及中國(guó)其它民營(yíng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。
    長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄海。展望未來(lái)，正泰人決心在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，繼續(xù)依照“爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的理念，貫徹科學(xué)發(fā)展觀和可持續(xù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，在下一個(gè)20年取得更加輝煌的成就。
                                    （執(zhí)筆：胡 遲 顧建平 劉平青 李建明）