存在就是差異——模式化咨詢應(yīng)該終結(jié) 

前晚的新聞聯(lián)播有則報(bào)道，說英國科學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)沒有兩片完全相同的雪花。當(dāng)時(shí)有個(gè)年輕人在場(chǎng)，他馬上質(zhì)疑：世界上的雪花多啦，他憑什么得出這樣的結(jié)論？我說科學(xué)研究有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦?，至于他如何得出這一結(jié)論，需要詳細(xì)閱讀他的論文。不過，對(duì)于一般人來說，我們知道這個(gè)結(jié)論就行了。年輕人又問：我們知道這樣的結(jié)論有什么用？我一時(shí)語塞。也許是職業(yè)習(xí)慣，只要有人向我提問，我搜索枯腸都要給出答案。當(dāng)然回答不了，我也會(huì)坦誠直言：“我不知道”。由于與工作無關(guān)，這事當(dāng)時(shí)也就不了了之。沒想到，我的大腦卻沒有停止思維，今晨醒來，居然想出了答案：存在就是差異。這是自然界一切事物生存、發(fā)展的普遍規(guī)律。

前人已經(jīng)告訴我們：世界上沒有兩片完全相同的樹葉、沒有兩枚完全相同的指紋、沒有兩條完全相同的河流，世界上也沒有兩個(gè)完全相同的人。現(xiàn)在又有人證明了世界上沒有兩片完全相同的雪花。推而廣之，世界上根本就沒有兩件完全相同的事物。這是一個(gè)哲學(xué)命題，相信哲學(xué)家會(huì)論證。不過我更相信這也是生活的真理。我也更加堅(jiān)信：世界上沒有兩個(gè)完全相同的企業(yè)。但是就是這樣一個(gè)淺顯的道理，卻并不為多數(shù)人所接受。就是咨詢行業(yè)這樣一個(gè)高知人群集中的地方，卻屢屢犯著踐踏這一真理的錯(cuò)誤。最典型的莫過于模式化操作——簡(jiǎn)單快捷、高速高“效”。不過只有項(xiàng)目實(shí)施的高效率，卻鮮有項(xiàng)目帶來的好效果。管理都被打包了，被服務(wù)的企業(yè)只要解開文件壓縮包，把文件夾中所有別人企業(yè)的名稱替換成自己企業(yè)的名稱就算大功告成——當(dāng)然這是極端現(xiàn)象。不幸卻被我親眼所見。有個(gè)企業(yè)老板拿出某咨詢公司為其設(shè)計(jì)的企業(yè)文化手冊(cè)，荒唐到連封面上別人企業(yè)的名稱都沒有改變。然而模式化操作在業(yè)內(nèi)卻很普遍。模式化操作無效而且有害。最有說服力的要數(shù)業(yè)界老大麥肯錫。麥肯錫在中國屢屢陷困，就是犯了無視簡(jiǎn)單真理的錯(cuò)誤。他們有世界一流的專家，他們還有眾多世界500強(qiáng)的咨詢案例，他們擁有自己獨(dú)立開發(fā)的各種模板和工具。他們可以承攬中國各類大型企業(yè)的各種咨詢項(xiàng)目。他們擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)和超眾的能力。當(dāng)然中國的企業(yè)家也犯了相同的簡(jiǎn)單錯(cuò)誤——忽視企業(yè)的個(gè)性差別。認(rèn)為麥肯錫打造過無數(shù)世界500強(qiáng)企業(yè)，自己的企業(yè)只要移植了麥肯錫在其他企業(yè)成功運(yùn)用的模式，企業(yè)也就可以迅速長(zhǎng)成世界500強(qiáng)。一方擁有成熟的經(jīng)驗(yàn)，一方擁有宏偉的藍(lán)圖，按理說，雙方的結(jié)合無疑是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，理應(yīng)產(chǎn)生良好的效果?？上У氖牵瑥?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，不僅沒有達(dá)到應(yīng)有的預(yù)期，相反，還給企業(yè)（如實(shí)達(dá)）帶來了毀滅性的打擊。麥肯錫一世的英名，換來的竟然是萬夫所指的罵名。麥肯錫在中國栽了一個(gè)又一個(gè)跟頭，不論是其自身，還是中國咨詢界，似乎都沒有做出深刻的反思，僅僅以水土不服作為敗因了結(jié)。

要知道，經(jīng)驗(yàn)是不可復(fù)制的。經(jīng)驗(yàn)只能借鑒。失敗是成功之母，反過來，成功也會(huì)成為失敗之母。這就像人類繁衍，子又有子，子又生孫。今天你是兒子，明天也會(huì)成為父親。麥肯錫失敗就失敗在他太成功的模式；中國企業(yè)（因麥肯錫咨詢陷困的企業(yè)）失敗就失敗在過去一路的成功。麥肯錫無異于拔苗助長(zhǎng)，中國企業(yè)無異于拔著自己的頭發(fā)想上天。離開了堅(jiān)實(shí)的土壤，怎能繼續(xù)生長(zhǎng)？結(jié)果就是大家看到的加速死亡。經(jīng)驗(yàn)就是一把雙刃劍，運(yùn)用得當(dāng)，是殺人的武器；運(yùn)用不當(dāng)，就是傷己的兇器。中國社會(huì)一刀切、一陣風(fēng)（中國企業(yè)也曾如此）的教訓(xùn)可謂深刻，也非常寶貴。從漢武帝“廢黜百家、獨(dú)尊儒術(shù)”開始，到清朝全國人民留辮子（從統(tǒng)一頭發(fā)再到統(tǒng)一思想），再到文革“一切以階級(jí)斗爭(zhēng)為綱”，這一切無不以消滅差異為出發(fā)點(diǎn)。其最初的設(shè)想無不美好，其最終的結(jié)果無不慘烈。企業(yè)界的學(xué)習(xí)之風(fēng)、管理界的概念炒作之風(fēng)，似也從未停息。可是我們從未見過一家企業(yè)復(fù)制另一家企業(yè)獲得成功。海爾無疑曾是最多中國企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，海爾也無愧中國當(dāng)代最成功企業(yè)之一的稱號(hào)?？墒且呀?jīng)二十年過去了，我們沒有見到第二個(gè)海爾出現(xiàn)。山東曾有一家企業(yè)，與海爾同處一地，企業(yè)基礎(chǔ)基本相當(dāng)，并且同為家電企業(yè)，在海爾OEC模式成功之后，他們就做出了向海爾學(xué)習(xí)的決策，并且制定了具體趕超海爾的三年計(jì)劃。最終結(jié)果當(dāng)然是兩家差距越來越大（詳情可參閱舒化魯《擁抱輝煌的六根魔杖》第二單元之決策管理規(guī)范化）。脫離企業(yè)自身實(shí)際，一切復(fù)制或模仿都是徒勞。有的企業(yè)非常好學(xué)，但是不善學(xué)。他們看到同行業(yè)一有好的做法，就采取拿來主義，囫圇吞棗，不是阻梗在喉，就是消化不良。我總是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人說，你不要邯鄲學(xué)步。學(xué)習(xí)他人，你一定要首先搞清楚你的企業(yè)和學(xué)習(xí)對(duì)象的差別。學(xué)習(xí)僅僅是為了豐富自己的管理體系，絕不能在學(xué)習(xí)中湮滅自我。我跟隨舒化魯教授在為企業(yè)服務(wù)的時(shí)候，非常注重結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際，絕不考慮好看、好聽，而是注重行之有效。當(dāng)企業(yè)成員不能理解的時(shí)候，雙方常常爭(zhēng)得面紅耳赤。但隨著項(xiàng)目的深入，隨著效果的逐步顯現(xiàn)，認(rèn)同就越來越高。用心服務(wù)，也容不得你拿出現(xiàn)存的模板給企業(yè)照抄。自然現(xiàn)象、生活真理往往與管理相通。既然世界上根本就沒有兩種完全相同的事物，我們?nèi)绻哑髽I(yè)做得與他人完全雷同，這樣的企業(yè)怎會(huì)有生存的空間？

為什么人類不能近親結(jié)婚？為什么動(dòng)植物不能近親繁殖？自然規(guī)律告訴人們：沒有差別就意味著死亡。存在就是差異。這的確是一個(gè)哲學(xué)命題。但絕不僅僅具有哲學(xué)意義。不論你是做企業(yè)，還是做咨詢，都必須正視有差異才能生存，有差異才能發(fā)展。同質(zhì)化經(jīng)營總是把企業(yè)引向絕路，也許就是對(duì)這一命題最直接的詮釋。求同必須存異，模式化咨詢應(yīng)該終結(jié)。